【.com原稿】可扩展性这个词大家都很熟悉，但我要说的可扩展性不仅仅是技术上的可扩展性。作为CTO管理团队时，你不应该只考虑技术。除了技术，你还需要关注团队和业务。我觉得CTO这个角色挺微妙的。如果一个CTO不从技术本身来定义自己的目标，那么他做一件事很容易事半功倍。所以从这个角度来说，我想跟大家分享的不仅仅是技术维度，而是如何在一个组织中做CTO，帮助组织更好的工作。做一个会“撕”的CTO在我之前工作过的几家公司，我作为技术经理主要负责决策，我给自己定义了三项职责。《效率经理》对于我管理的团队，我最关心的就是效率。谷歌有一个部门叫做EP，工程效率。我觉得当你的组织和团队有一定规模的时候，作为CTO，你只能关注效率，因为关心细节和具体的技术决策不应该是你的主要工作。当然，你需要管理大的技术方向决策，但很多时候你更要关心每个团队能否提高效率。“问题追随者”问题聚焦者不一定是解决者。我这样说有两个原因：你的团队成员需要解决问题才能成长，如果你解决了所有问题，他就会失去成长的机会。很多时候团队成员解决问题的方式比我想象的要好，这才是关键。如果我作为CTO，告诉他们这样解决，我给的方案可能不是最好的方案，但他们肯定会按照我的方案去做。如果效果不好，那就是我的事了。所以在这种情况下，我专注于问题，但不一定直接解决问题。一定要有很强的交际能力，“浮于江湖，怎能不被刀砍”。作为CTO，撕毁这件事情是不可避免的。除了管人管事，还有一个很重要的事情，向上管理。事实上，他们中的大多数人都会使用“撕毁”的手段。你为什么这么说？举个例子，相信大家都见过这样的公司：业务部说什么就做什么，越做越没有地位，最后业务部让我们做什么就做什么。要避免这种情况，就需要合理的“撕逼”。我觉得对于互联网公司来说，如果很多事情要安排，可能是因为效率问题，所以要避免这种事情，你得跟老板撕，再跟其他部门撕。CTO技术管理的“三轴”对于管理，我个人的理解就是这几个方面，围绕制度文化、人事管理、向上管理三个方面来分享一些分享。第一招：制度与文化“文化”二字在很多公司和团队中都非常重要，比如企业文化、团队文化等等。我认为张贴在墙上的一切都不是文化。那么如何理解文化这个词呢？从英文单词“culture（文化）”的词源来看，其中有自然形成的意思，而中国文化（“Culture”）则更有一个达到规范的过程，这与西方的解释不太一样.在企业中，文化说白了可以称为“潜规则”。不可能有一个制度对公司发生的每一件事都达成一致，但是当事情发生的时候，会有一个相对的倾向：遇到问题的人会倾向于如何处理这件事情。所以在文化上，我觉得是一种潜规则，一种大家习惯并认同的方式。很多制度上没有的规则，都是通过文化来解决的。为什么不用系统来解决呢？因为系统经常跟不上。第二招：管人管事每天都在做。在管理人员方面，我会在招聘和激励方面进行。负责就是对所有不该做的事情说不。大家，如果你在自己的团队里做一个小统计，统计一下你的团队在最近三个月或者半年里所做的所有事情，然后看结果，你会惊讶的发现，你有80%的玩的劲儿没了。第三招：向上管理主要是管理预期，要说三点。不要指望一个非技术的老板/合伙人和你有同样的理解。与其赌不可能，不如坚定地说“不”。让业务决策者了解团队的能力水平是非常必要的。如果做到这三点，我想管理工作就会轻松很多。很多时候，事情之所以不好，是因为沟通能力差，而是期望值不对。坦率地说，将自己视为老板的合作伙伴，而不是纯粹的执行角色。如何成为可扩展的CTO？CTO的可扩展性是什么？究竟什么是可扩展性？我将“可扩展性”定义为随着业务的发展和变化而能够适配的内容。可以从这三个方面考虑：团队技巧、团队工作方法、关键技术点的积累和超前布局，但不一定在任何时候都用同样的方法。对于技术经理来说，有的团队可能大一些，有的团队小一些，有的比较稳定。不同情况下的企业，业务发展和未来业务发展预期可能会有很大差异。比如创业初期的团队，唯一关心的就是如何生存。这个时候再谈结构的优化和技术的领先都是一句空话。关键是要尽快生存。团队的技能团队有自己的技能，技术也在不断变化。你很难保证一个团队几年前和几年后的方法还适用。你必须提前准备以适应这种变化。小团队和大团队需要不同的工作方法。有些公司的业务纯粹以产品为中心。比如互联网公司，大部分都贴上了为用户提供工具和用户体验的标签。在这种情况下，你的团队可能需要有比较强的数据驱动和快速试错能力，但有些公司可能在某个阶段完全是业务和运营驱动，比如很多垂直电商公司是像这样，这个时候你可能最需要的就是基于运营的快速变化。当然，还有技术驱动的商业模式。中国这样的公司很少。您可能需要构建以技术为中心的能力，以快速将新技术应用到您的团队中。这对于不同的商业模式是不同的。工作方式也会有不同的侧重点。关键技术点的积累和超前布局，每个企业都有自己独特的关键技术点，不一定是先进的技术，也可能是经验。比如UC作为浏览器最大的优势就是再次踩坑，这也是相对的技术优势。比如宜人贷，你的重点是什么，你的积累在哪里？你的布局在哪里？对于互联网金融P2P行业来说，金融科技与互联网科技的合理平衡才是核心。CTO如何为可扩展性做准备？如何为可扩展性做准备？我个人认为是技术和商业的关系。什么是技术？或者技术在组织中扮演什么角色？我对技术的看法是这样的。技术用于支持业务。注意是“支持”，不是“支持”。在宜人贷的技术团队里，我一直反复告诉所有的工程师，你们一定要知道什么是技术。技术支持这个组织的业务，所以你的技术最好的输出就是业务的性能。它所从事的业务的良好表现可以表明技术在这个过程中发挥了作用。把这个倒推过来，就是你的做事风格不应该追求什么是最大的技术挑战，而是什么可以实现最大的商业价值？关于可扩展性，一个高度灵活的系统通常不可能作为一个小团队来支付。这个成本，以及运维成本也是非常高的。对于大公司来说，两三年后的发展目前是不可预测的，即使你有灵活的设计。以宜人贷为例。如果你看三两年前的P2P，能看到的空间只有个人信用和企业信用。但是现在呢？网贷、消费金融、供应链金融的玩法完全不同，以后的玩法会更多。对于资产和资金，在设计结构的时候不可能适配结构。各种玩法。技术团队和技能的可扩展性作为管理者，您可以通过招聘和绩效来提高团队的可扩展性。在招聘方面的可扩展性，首先要找到可扩展的员工，但必须说每个组织都有不同的文化，每个人不应该用相同的标准来招聘人。我的标准是两个：拿两个人的钱给一个人，我愿意给高薪。这个人必须确定在他被招募时有一种激励他的方法。也就是说，这个人被招进来之后，我就可以决定我要怎么激励他了。能够激励他，意味着我能找到一个他愿意投入100%甚至120%的点。如果我不能激励他，我肯定不会招他。说到面试，先说说我的面试经历。我面试的时候：第一道题考的是解决能力。第二，你要给我看你学习能力好，你怎么判断他学习能力好不好？我的方法是，你最近学了什么，不要提名字，说详细的。除了技术方面，还有一点，我会考察他的意愿。你为什么愿意这样做？在这个过程中，我尝试过不同的方法，比如看你对技术有多感兴趣。当你采访这个人的时候，如果他对这个话题感兴趣，你就会看到他进入一种两眼放光的状态。如果你和他谈了一个小时，却没有看到他的眼睛发亮，那么你就没有什么可以给他的了。这是我的第一次面试经历。我们再谈谈性能。性能有两个目的。第一个是我告诉你我要你做什么。也就是说，A和B的能力和工作投入都差不多。在两个项目中，A可能运气好，把项目做好；如果B没那么好，A明明会比B好，B会觉得不公平，我的投入和能力和他差不多，项目没做好不是我的错，为什么我不如和他一样好？我会告诉他，是的，这是不公平的，但也是合理的。换句话说，我关心的绩效意味着每个人都应该尽一切可能帮助你的团队取得更好的绩效和产出。我们做绩效的时候怎么操作？先画五行再做表演。上线是超越，上线是强烈超越，中线是符合，下线是不符合，偶尔符合。那么如何使用呢？关键是给不同层级的人设定一个相对一致的预期产出，然后将实际产出与预期产出进行比较，根据结果（超过、达到、未达到等）将团队成员分配到不同的线。我们谈论团队中的好与坏。获得最高评价的人不一定是产出最高的人。必须将此输出与他的级别的预期输出进行比较。你的其他成员必须有成长的空间。所以我们首先要做的就是和同级别的进行比较。二是比较不同的球队。大家先拿下某个人贴在上面。你觉得这个人放在哪里比较合适。理论上，你所有的绩效标准都是对应的，每一层都有自己的期望，但在实践中，你会发现每一层的要求都很难准确。那么什么是一致性很难用书面标准来衡量，那为什么我每次都要和团队一起做呢？有两个原因：我相信一个原则，透明是最好的方式。所以既然如此，还是先给大家施压吧。因为你超出或者大大超出的标准是无法书面定义的，所以你必须在和大家沟通的过程中达成一致。虽然这个标准很难以书面形式建立起来，但是当不同的领导一起参加这样的活动时，大家的标准在一两次之后就基本趋同了。就这种情况而言，这是我自己使用的一种表现方式。当然，我一再强调，这个方法是不公平的。对于单一的绩效结果，如果考虑到项目和个体差异，根本就没有公平可言。所以，不要谈论公平的事情。我的原则是告诉大家，世界上没有公平，但我会用透明的方式保证公平和公开。为什么我倾向于这样解决问题？主要原因是这种方式提供了很好的灵活性。在这个过程中，可以扩大生产力和产出效果，或者你的团队发展的不同阶段可以定义不同的标准，会有自己的变化。是更偏向业务、稳定性，还是生产效率？你可以自己做，但是对整个框架来说是没有问题的。最后一个，向上管理也有管理的可扩展性，因为你要说服老板为你的团队做更多的投入，做一些有预见性的事情。作为CTO，首先要保证自己的业务够用。认知，因为很多技术出身的同事，对技术的关注远远多于对业务的关注。作为公司的技术负责人，准确预测业务发展是非常必要的，所以无论加入任何团队，都必须做好以下三件事：了解业务本身。领先一步，不要领先太多，因为所有的线索都是用钱堆起来的。关注可扩展性，就是关注人才、组织和IT系统的可扩展性。虾米财经CEO、宜人贷前CTO、豆瓣工程前副总裁段年华带领技术团队研发了多款“个性鲜明”的产品和服务。优先级和技术决策保障了业务发展过程中的系统稳定性和安全性，真正实现了“技术向生产力的转化”。现加入华夏信用金融，任华夏金融副总裁兼CEO。以上内容节选自《CTO训练营》一书《CTO说》，根据乐视CTO杨永强、360副总裁谭小生、30多位CTO训练营导师的课堂分享内容整理改编CTO李钢江、财务CEO华夏段年、极客邦科技总裁迟建强等向谁学习，更多内容请查看：https://item.jd.com/12065279.htmlCTO培训营地是一个面向中高端技术管理人员的学习和社交平台。自2016年推出以来，受到行业骨干技术力量的欢迎。邀请业内资深技术高管、技术投资人、科技创业者，打造技术经理人MBA，助力中国最具潜力的技术管理人才成长为未来技术领域的领军人物。CTO训练营第四季正在招募中，你想加入吗？http://x.51cto.com/?51cto【原创稿件，合作网站转载请注明原作者及出处.com】
