1。我的基本情况2000年加入公司，一直从事基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支持、政企客户响应等工作。辞去省公司三级经理，业绩A+，工资税前3x万左右，无期权。曾获集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省科技进步奖多项，工艺优化一等奖两项。曾在全国各省为中层干部讲课，主持过较大的项目。回首这些年，令我自豪的是：我一直在努力工作，从未收过黑钱，交到了很多朋友，问心无愧。2013年底离职。目前做在线教育，税前工资不到20万。2、从优秀到倒闭作为2000年加入公司的老员工，他在公司已经待了将近14年。他从很多老板身上学会了做人做事，对中国移动有着深厚的感情。如果用一句话概括这些年的运动，就是从好到坏（可惜不是从好到好）。还记得我2000年进公司的时候是做基站维护的（现在是代薇做的）。我的正副班长告诉我，好好干！试用期虽然只有几百块钱，但是转正后每个月可以拿到六七千块钱！那时我21岁，他们两个比我大不了多少。他们是三个目瞪口呆的青年，他们对美好的未来充满了希望。这是我对中国移动的第一印象。B岗位的员工得到提升、提升、激励和激励。我的口号是“管理者的价值在于给予员工应得的！”他们应得的吗？有些人应得的，有些则没有。再看看公司的大环境……和很多楼里的朋友描述的差不多。人心散了，企业文化变了。留下来的人，要么是吃饭等死，要么就是想营造一个小环境。这些小环境在大形势面前就没那么乐观了。但我们还是要记住，中国移动曾经是国企中最专业的公司。它曾经拥有，现在仍然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多传播者，尤其是资深传播者的梦想。3.大象跛脚的国有企业自然有其罪魁祸首。第一个罪魁祸首是代理问题，第二个罪魁祸首诞生于2003年，名叫《中央企业工资总额管理办法》。《办法》推出时，全社会对国企员工的看法是，你们是一群靠国家垄断发家致富的蛾子，所以《办法》顺应民意，严格限制总人数国有企业的薪酬和增长。《办法》介绍完后，中国移动的老板们发现公司要发展，东西越来越多，钱却不多！该怎么办？去帖子B！如果B站不够用怎么办？去外包！如果有人必须负责外包怎么办？努力吧，员工们！于是员工们愤怒地发现，要做的事情太多了，工资降了，老板天天喊着“加零人工”！员工生气了怎么办？玩来玩去，工资量化吧！国企员工都是飞蛾扑火？我不知道。只知道介绍完《办法》后，高手们都走了，飞蛾扑火？直到你把血吸干，你才会去。吸血了？看看趋势就会发现，前些年，地方省市、移动、电信都充斥着局级干部子弟。还有这么多吗？另一方面，《办法》在公司业绩与员工福利之间切入了一道深深的谷底，直接导致公司福利同比增长，员工薪酬同比下降。蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行。战略靠老板，执行靠员工。如果员工不能分享公司的成长，为什么每个人都要为公司献出自己的生命？结果一定是逆向选择。以前追求多劳多得，现在是追求少劳多得。所以，我会把员工的职业生涯问题作为中国移动从优秀到倒闭的第一个雪崩点。企业的垄断优势再强，要保持竞争优势，还是需要实施的。然而，由于种种内外部原因，中国移动忽视或不能解决员工的职业生涯问题，没有认识到员工乃至各级管理层在企业发展中的作用。干部群众的努力，这是最深层次的问题之一。4、执行力是立业之本。这种基础不仅体现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理人员身上。我个人坚持职能部门的员工比生产中心的员工好。更重要的是，它需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生所说，总有人没有下属，却依然是管理者。职能管理部门的知识工作者是企业管理的神经末梢。很多人会说职能管理部门全是关联户，但我说这绝不是普遍现象。我一直认为，在中国移动的领导和员工中，有很多人是真正关心公司的，他们也很不容易。言归正传，管理层员工，乃至各级管理层，也都为职业发展所困扰。很多人批评公司部门太多。在我看来，部门太多不是问题。问题是各部门的领导、管理者、执行者都采取少做少做的策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业官僚化。表象是部门收缩战线，以邻为壑，公司的执行链寸步难行。于是乎，就出现了楼里小伙伴投诉的现象。铁路工人各管一段，左右厮杀。在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；客户骂客户，客户骂网络；最后大家联手骂下级单位，总部骂省，省公司骂分公司。据我观察，每个部门70%的精力都用在了内耗上，包括每天要跑的流程，骂的时候想方设法搜集资料，闭门造车，写PPT，分配工作；弄虚作假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的前途和员工的生活正在一点一点地消耗殆尽。在中国移动的历史上，推动左右斗争发展的有3件大事。首先是2005年的萨班斯法案（SOX），该法案严格的内控流程后来被中国移动采纳。一系列复杂过程的开始；二是生产环节普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者会人为地制造很多内耗；第三件事就是在一系列的boss倒下之后，还活着的boss都要自保。没有人做出该做的决定；过去敢批评的事，敢走的捷径，现在不敢走。因此，我将把企业官僚化、内耗加剧看成是中国移动从优秀到倒闭的第二个雪崩点。企业将过多的精力浪费在内部流程上，信息无法传递，决策无法执行。坏死的神经网络导致错误判断信息的盲目扩张和大象的强行。5、围棋有句杀人无眼，“杀人有眼无眼，杀人有眼长息”。在企业管理领域也是如此。市场挑战者构思战略后，向市场领导者发起进攻；而市场领先者则依靠自身规模采取跟进策略，先看清竞争对手的策略，然后再发起进攻。回击。从历史上看，中国移动往往是忍耐和杀气腾腾的。回顾中国移动几个行之有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分离（全球通信、动感地带、神州行）、移动梦网（SP模式）、彩铃，都是借鉴国外，尤其是东方的成熟经验亚洲。面对国内竞争对手，中国移动通常采取跟进策略。比如，面对联通多年的老对手，中国移动一直是挑战者。之所以如此，是因为移动有两大核心竞争优势，一是规模，二是执行力。网络质量、客户服务和营销渠道都是金钱和执行力创造的表面竞争优势。核心是规模和执行力。通俗地说，就是血脉长，耐久，能采取防御和反击的策略。但别忘了，防御与反击的核心是牢牢守住自己的优势基地，即移动通信基础业务。但是，从2005年开始，中国移动提出要从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型，离开自己的优势基础，开始盲目扩张，与互联网正面交锋，转而采取“移动互联网”战略。“有眼杀人，无眼杀人”挑战互联网巨头，从此进入十年市场困境。为什么电信运营商打不过互联网厂商？我个人一直认为“封闭游戏玩家一定输给开放游戏玩家”，看到华为重塑ICT的提议，会让电信运营商进一步沦为廉价的管道供应商吗？在这个问题上，保罗·格雷厄姆曾说过，互联网公司就像蚊子，群体前途光明，个体濒临死亡。像接线员这样的大象如何与蚊子竞争？更何况，我们今天面对的互联网巨头不是蚊子，而是九死一生后诞生的超恐怖巨型蚊子。他们可以飞行、战斗和吸血。他们聪明，心狠手辣，而且规模很大。然而，中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既没有眼光也没有远见。首先，与BAT相比，运营商对互联网生态的理解非常透彻。我们在网络行业。或许有些领导和员工能理解网络效应（这已经比制造业好太多了），但再往前走，有多少领导和员工能理解淘宝的核心竞争力在于正向的跨界网络效应？有多少领导和员工能明白，建立这种核心竞争力的关键因素是免费政策和用户保护机制？有多少领导和员工能明白，在企业发展过程中，用户规模、收入、利润有时不得不做出选择，明白什么时候牺牲什么，追求什么？其次，与BAT相比，运营商并不长寿。运营商有规模，BAT有规模，但一方面，他们愿意投入的资本完全不同；另一方面，更核心更致命的是，互联网是一个以软件为基础的行业，电信运营是一个以硬件为基础的行业。与业界的硬件相比，软件在边际成本低、迭代速度快方面具有天然优势。我们用惯了电信，一般都是用硬件的想法来做软件。之前的系统花费几千万，开发了一两年。这是一个典型的硬件思想。在此背景下，即使运营商不惜重金进行大规模投入，在某些领域形成的战斗力也远不如互联网厂商。本质上，电信运营商不具备互联网基因。所谓企业基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的业绩，员工的行为。然而，运营商在现有的公司治理和发展路径下，只适合简单、统一、可重复、可规模化的标准化业务。创新产品必须有混乱的战略和畸形的执行力。运营商自己并不知道这一点。2009年，一位老板曾引用吉姆的话。柯林斯的《再造卓越》提醒我们，企业衰退的五个阶段是“傲慢——盲目扩张——忽视危机——寻找救命稻草——被遗忘或濒临灭绝。”回顾中国移动的转型史，是一部狂妄自大、盲目扩张、盲目杀戮的历史。我想这些年我见过那么多伟大的领导和伟大的同事，很多人才没能发挥作用。我只能说，钱赚多了不一定是好事。综上所述，行业竞争格局的变化和中国移动战略地位的变化，是从卓越到崩塌的第三次雪崩点。与柯林斯的《再造卓越》相比，中国移动大概应该处于无视危机的阶段。6、大象狂奔转型失败，那么移动通信业务基地的移动通信业务情况如何？我从心底里记得，当有人称赞中国移动是一头跑得很快的大象时，作为一名普通员工，听上去还是很悦耳的。后来我发现，我越跑越快！跑得越来越快！尼玛，停不下来！超越音速！起飞！他扬起头发，飞了起来！老手机们会清楚地记得，我们的指标是如何逐渐从差到好，从好到优秀，从优秀到造假，从造假到防伪，再到更精细化、更系统化的造假。最后，在企业内部管理上，噪音淹没了信号，网络指标，市场指标，所有的指标都被扭曲了，于是中国移动的内部管理就沦为我们常说的，假数据，真数据。分析。很多人不明白。你不觉得你的垄断企业就是你好，我，你好，大家，默默发财吗？外人看这三家公司的草根竞争。在市场领域，他们正在争夺补贴。开卡送米、油、蛋，不亦乐乎；对于三大垄断企业来说，他们的竞争不是靠市场这只看不见的手来引导，而是靠有形的手，就是央企的业绩考核。不管是什么原因，可观察到的结果是，在集团公司的指挥棒下，KPI不断提高，业绩指标向着看似合理的方向外推，直至进入非理性领域。不过，不管这个KPI有多不合理，下定决心，一定要完成！一个省公司，大老板和二老板的前途，几万员工的工资，都靠它。于是中国移动走上了大象狂奔的不归路。KPI的发展大致分为三个阶段：第一阶段，指标数量不多，门槛在合理范围内，通过员工的努力可以完成。大家努力工作，年底拿到奖金，挺开心的；第二阶段，从2005年左右开始，指标数量增加，特别是新的服务指标不断涌现。早在2G时代，中国移动就开始前瞻性地评估数据业务的收入。当时的数据业务少得可怜，WAP上网，屏幕小，速度慢，页面难看，真不给力啊！如果达不到目标怎么办？在中国移动强劲的现金流下，一个全新的战略诞生了，叫做“以成本换收入”。以成本换收入的始作俑者是数据业务。主要方法是养卡，谁来养？机构。经纪人为什么要支持你？给钱！回扣！折扣！在该体系下，完成目标所需的核心资源是营销资源。钱从现金牛业务（语音业务）进来，流入补贴业务。从那时起，营销资源就变成了点击式阅读器。哪里不行，想提高市场份额怎么办？摆地摊，去工地，办校园迎新，送手机！送自行车！送饭！政企专线呢？送个开关！送路由器！宽带业务如何处理？花钱找渠道，洗地！第三阶段，指标考核呈现出三个明显特点。第一种是极度不合理和脱离现实的。每年大家看到指标任务，一上来就骂，变态！二是假冒泛滥。指标再变态，看兄弟科室都能完成！抓住！我也可以！三是指标变得异常复杂。我真的觉得中国移动是一家良心很强的公司。很多老板和员工管理水平都很高，尽职尽责。为了遏制下级部门养卡造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。中国有句俗话，弄个胡同捉驴，两头堵。前面堵的是性能，后面堵的是审计。基层部门被职能部门和财务部门堵死，走投无路，于是系统地虚报上级，不惜一切代价压榨员工。这是大象狂奔的结果，考核成了猫捉老鼠的游戏。其实我个人并不排斥KPI导向。我什至认为，电信运营商深入基层、武装到牙齿的KPI文化，是这个行业比石油、电力等垄断企业更先进的核心因素之一。只有以KPI为导向的文化，才能在垄断企业中给那些有能力、没有背景的赤裸裸伙伴留下发展空间。我的前任老板对我说：“你要记住，不管有多少不如意的事情，公司里总有办法给能把事情做好的人。”搬家14年，能有一点发展，真心感谢公司和KPI文化。朋友们，拍拍你们的心吧，如果没有表演文化，现在的绝大多数人在哪里？然而，在移动工作的日日夜夜中，我不止一次地思考过这个问题。企业效率的极限在哪里？如何判断？企业管理的极限在哪里？如何判断？在自由竞争的市场中，市场的出清价格要估计或观察，看市场平均价即可；但在垄断竞争的市场中，市场信号已经完全被领导者的意志所扭曲。死亡变成了击鼓传花。公司很多人都不再胡思乱想，迫不及待的关注当下！目前！这已经是从优秀到崩溃的第四个雪崩点了！7、大象失血前面我们说了，国企的两个死胡同，一个是管理层的代理问题，一个是高管层的薪酬问题。这是关于人性的，这不是人的问题，而是机制的问题。8.大象涅槃2010年，我开始在郁闷中阅读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，延伸阅读徐峥先生的《与大象共舞》。徐峥将IBM的转型过程总结为“转型六要素”：商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾一下我们讨论的中国移动的几个方面，依次是领导力（跛脚）、企业文化（相互斗争）、商业模式和战略（盲目性）、运营（狂奔）、中国特色的失血。展望行业形势，运营商流水情况已经形成趋势，不发生大的变化将是不可逆转的。随着国家铁塔公司和国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步拆解为信息渠道和营销渠道。我个人认为移动营销渠道很大，但不一定很强。至于信息渠道国有化的结果，我个人谨慎认为国家电网是前车之鉴。预测企业情况，在很长一段时间内，国有企业仍然主导经济，在整个产业链中占据主导地位，财富的分配路径在很大程度上仍然是国有国有。企业——中小企业，大量的中小企业包围在国有企业的上下游，分一杯羹，依托别人。据我个人统计，2005-2012年间离开中国移动的朋友中，只有30%左右做得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，中国移动有前途的朋友还是要坚持，分钱的机会还是很多的。但那不是我想要的，那不是我心的形状。这是我离开的唯一原因。于是，在三十五岁的时候，我放弃了之前的所有积累，离开了中国移动，选择了一个新的行业，一个新的公司。母亲。中国社会的核心结构是保护者和被保护者。说白了，就是大哥和马童，干爹和干女；他像武士一样避难，站队，忠于主人。当武士离开他主人的家时，他将成为浪人。浪人的出路，要么当土匪（也就是所谓的创业），要么加入另一个家族，从足轻做起。就是这样，断臂出城，打回原形，一株芦苇过江，无怨无悔。因诗云：“水清江锁，风大尘散”。白狼声远，泥马北来。
