嘉宾|史凯文|涂承业报告不是目的，而是一种沟通方式。用正确的方法组织报告，沟通更顺畅，事半功倍。一切美好的事物都是精心准备的结果。技术人员做汇报时，经常会出现“领导看不懂粗细”、“说多了时间不够，没突出重点”的情况。那么，如何做出高质量高水平的节目报告呢？2022年9月3日，阿里云中国咨询原总经理、《精益数据方法论-数据驱动的数字化转型》作者、精益数据方法论创始人施凯在2022年9月3日举行的WOT全球科技创新技术大会发表主题演讲《技术人如何做高质量方案汇报》，站在技术人员的角度，将20年的报告经验整理成“53444模型”，帮助技术人员突破“不会报告”的难题。演讲内容整理如下，希望对大家有所启发。高质量计划报告的5个要素1、目标明确最重要的是“目标明确”。在你开始之前，你必须知道你要去哪里，你必须在正确的方向上。我看过很多报道，有的报道做完后，听的人不知道做报告的人想干什么。听你抒发情绪，炫耀自己的本事，可是你要举报的人干什么？这是最重要的事情。我们在组织报道的时候，一定要站在对方的角度去思考。你希望从这份报告中得到什么？听报告的人希望从报告中得到什么？因此，目标必须明确。但是怎样才能做到目标明确，实现这个目标呢？我把高质量的报告概括为四个字：内容清晰、逻辑流畅、表述通俗易懂、问答准确。2、内容清晰内容质量要高，不能存一堆PPT，也不要说清楚自己想讲什么。3.流畅的逻辑什么是逻辑？逻辑是解决问题的过程，是思考问题的方式。很多时候，一个报表的逻辑并不流畅，跳来跳去。4.介绍通俗易懂。让听报告的人看材料，听你讲，他就会知道你想表达什么。很清楚，他不需要思考。5.准确的问答一般用于报告。你们不仅要准备汇报的过程，还要准备我讲完之后有什么问题。如果有问题，我该如何回答。这些是高质量报告的五个要素。你可以按照这个框架来思考和准备，并审阅你的报告。领导（尤其是高层领导）听汇报的逻辑：向高层领导汇报时，他看重的是他是否听懂了你在说什么。有的时候他会有些顾虑，你是不是通过这份报告来指导他做什么，他都会有一种防备的态度。所以有一种逻辑，高层的时间比较短，他们不会特别注意细节。他们更注重逻辑。是金字塔结构吗？是不是一步步推导出来的？如果逻辑正确，他认为结果是正确的。.陈述清晰，观点明确。你必须让他快速找到你想让他看到的地方。如果你还能让这份报告包含几句话，几个观点，一些你想表达的底层逻辑，或者你技术的一些先进技术，让他认可，你的报告就是加分项。高质量节目报道的三个阶段我们如何准备报道材料？分为报告前、报告中、报告后三个阶段。报告前准备，调整目标，准备材料。在报告中，表述专业而灵活。同时，领导可以在汇报过程中提问。报告后，迅速对报告中形成的结论和行动形成总结，然后快速跟进。报告前的4大检查点关于报告前的检查，可以检查这4个重点。●对齐目标。你一定要清楚这个报告的目的是什么，不能只是想在领导面前露脸。很多时候，如果你没有准备好，你的露脸积分可能会被扣分。一定要想清楚自己想要什么，站在对方的角度想一想他想要什么，把这两个目标对齐。如果你找到了你想要的东西，他不一定能通过这个报告给你，所以你要考虑要不要做这个报告。●准备内容。请务必围绕目标准备材料并准备问答。●侦察现场。如果你是在很正式的场合做报告，面对很多人，你可能要看现场，比如现场是培训报告还是圆桌报告，是坐着还是站着发言。●问答计划。准备好他可能会问的问题和你的答案。调整目标以终为始。你必须想清楚你想表达什么，你想达到什么。比如有的是宣传报告。可能你要想想你过去和现在升职的差距，领导对你的期望，你是否满意，包括你的升职优势。准备材料，这是最重要的。同时想想在汇报过程中，你需要领导或者你需要汇报的人做什么。一般来说，我们会这样操作。一开始，我们会把我在这份报告中做的事情说清楚。我是流程汇报，让领导知道我的进度，让他给意见？还是要他做最后的决定，给我这个预算，增加人手（会员总数），批准我的项目？对于不同的用途，这种材料组织的内容的权重是不一样的。最后，建议大家用表格或者其他形式，把需要跟进的内容列清楚。听报告的人听完之后，他就会知道需要做什么，包括你要做什么给他看，让他清楚，并给出他的意见。这样目标就可以清晰地对齐。编制内容不同的报告材料时，内容的组织方式和逻辑关系可能有所不同。这里不深入业务内容来分析，只说一些通用的技巧。金字塔结构一个蓝图画到最后，一个目录全连接起来。汇报的时候，要有主线。最怕的是没有目录或者目录不是很清楚。领导还是知道你一开始要讲什么的。深入到细节之后，他已经完全不知道你在说什么，甚至要回过头才能看到你说的是这一页，所以主目录很重要。不要让听报告的人猜、找、找、问。最好的报告是听报告的人不需要问你在说什么，他可以根据你的问题深入思考。呈现方式就是，比如我们做架构报告的时候，我们在前面放一张很大的架构图。讲到哪个模块的时候，我把这个架构图做成小图，把小图放在旁边，突出讲的地方，让领导看得清楚。这是一项非常实用的技能。一个目录一路走来。我经常为大型企业制作数字化转型目录（PPT），非常清晰。业务方谈转型，第一个问题就是为什么要转型。第二个问题，转向什么。第三个问题，怎么转，什么动作？用这样的目录来贯穿整个材料，这样一目了然。听报告的人也听得很清楚，完全沉浸在你说的话里，不会迷路（getlost），也不会说你在说什么，你现在说的东西在哪里，一旦他陷入这种状态，你的举报极有可能失败了。先看结论，再看过程。我早期做技术的时候有一个不好的现象，这也是早期很多技术人员的一个特点。我特别喜欢讲流程，代码是怎么写的，架构是怎么设计的，为什么这个地方要用一个抽象类来反映我们工作过程中一些特别难忘的事情。但这些点不一定是听报告的人关心的，他关心的是结论。观点很引人注目。如果是PPT报告，如果有解释的话，解释的文字越少越好，否则听报告的人只会看文字，不会听你的，除非你认为你的话可以完全表达你的想法.演讲内容表达得淋漓尽致。强调。突出重点的方法有很多，比如排版、文字颜色、字体粗细等。总的来说，有一个总的原则：写完PPT和资料后，自己看一下，看看内容是否符合你的要求。每个页面第一眼最想表达的就是你能看到的最醒目的东西。如果做到了这一点，那就是重点。如果你的内容很多，看了半天也找不到你想表达的内容，那么受众和被举报的人是一样的。而且很多时候我们自己的逻辑自己很清楚，对方却不一定。因此，我们必须通过演示的方式突出这一重点。简洁易懂很多时候在制作大量的报告材料时发现一个通病，希望在材料中呈现更多的信息和更多的文字。这很正常，就像我现在在写书，写完大概40万字，编辑让我删，我真的舍不得删。我觉得每一句话每一个字都是有价值的，就像写PPT一样，你会觉得我这部分要表达这个内容，那部分我要表达那个内容，都是有价值的。但是站在对方的角度，如果他对你的专业不了解，或者对你做的事情没有详细的了解，他其实想在这么短的时间内看到什么才是最关键的。所以，少即是多，简单呈现。我发现在很多技术报告中，给领导汇报的时候会出现“大数据平台”、“数据平台”等名词，这些都是我们很多做技术的人都认为很清楚的名词，但是可能漏一个词或者一个词missing的话，我们觉得没问题，但是对方听不懂。所以，文案一定要统一，每个字从头到尾都不要改。只要你一改，他可能就看不懂了，他可能会觉得是两个东西。例如，我们每个人都认为我们所知道的内容和信息可能被全世界所理解，但实际上根本不是这样。做规划的时候看到一些小朋友写的PPT内容，《进化路线》和《进化路线》，《数据中台》和《数据平台》，《混合云》和《云平台》，《行业标杆》”和“基准分析”。在专业领域，我们一眼就知道是一回事，不会去注意这些细节。这很正常，因为我们了解了它的内容，了解了它的内涵，就能够很快地把握住这一点。这就是为什么我们看到中文的表达方式，即使你颠倒顺序，你似乎也能理解它们。这是因为我们是中国人。但是如果你让一个外国人看，你根本不知道它是什么意思。所以，有时候我们向高层或者不了解你做的工作细节的人汇报时，我们要把他当成“小学生”，要有同理心。不要让他猜，只有这样他才能真正明白你想表达什么，只有这样他才能把时间、精力和注意力放在你想和他交流的事情上，否则他有很大的份量我大部分时间都在思考你这个词的意思，以及两者是否不同。这种现象非常突出。所以，它必须是一致的。四个反面例子：（1）领导不知道你在说什么（2）逻辑没有继续下去我们在整理一份报告的时候，不管是议程，还是表格内容，还是目录，最重要的就是整理出故事情节。如果故事情节清晰，听者会觉得很舒服。他们最害怕跳上跳下。在故事的中间，你觉得这里有一些重要的东西。您添加它并专注于它。对方不知道你加了。此内容与您的目标之间的关系。所以，这是合乎逻辑的停产。(3)没有重点，听众会迷失方向。有时我们会发现一份资料中有很多蓝图和关键技术点。最后，你没有总结。哪一项领导记录最重要？所以，它的重点不够。(4)我不知道该怎么办。听了不知道怎么办。你是想让我批准你想要的项目，还是想在听完这个报告后拍拍你的肩膀说“小伙子，你真棒”。所以，目标不明确。以上是四个反面例子。我们可以参考一些小技巧和一些在整理材料、写材料和报告过程中可以注意的小事项。(1)统一的词汇和名词(2)通俗易懂的名词：要站在对方的角度，用他能听懂的通俗易懂的词。(3)用领导讲话的原话：给上级领导汇报的时候，要引用你们公司或领导的话，或者大家都懂的原话或术语，这样就减少了他理解和教育的必要性的代价。(4)用大家都懂的比喻：要用一些比喻，就要用一些通俗的比喻。不要用一些别人听不懂的比喻，自己就显得很深奥。花5分钟解释你的意思。因为我们不是在讲脱口秀，我们是在做报告，而报告是有业务目标的，就是要实现目标。4）在问答计划的汇报过程中，我们会面临提问。在准备提问时，我们必须提前想好三个关键要素。第一，听报告的人是谁，提问的人是谁。第二，他可能会问什么问题，你要站在他的角度，他的工作职责，他和他向你汇报的事情的关系上去想。第三，如果他问这些问题，我该怎么回答？这个非常重要。材料准备好了，问题也就有了。如果这个问题很重要，我们也去看了场景的布置。有时候我们觉得看现场布置不重要，但是由于我做过很多报道，也参与过报道，所以我举个小例子。有一次我们给一个大型国企的董事会做项目报告。原计划是在一个大礼堂做报告，下面坐专业用户，上面坐领导，前面放PPT。由于不明原因的内部变动，汇报地点换成了一个办公室，有一张很长的圆桌，中间放着一个花盆。还好我们前一天去了现场，发现了问题？报告大厅里，所有人都是同一个方向，PPT放在那里大家看的一清二楚。但是如果是大圆桌，领导围坐一圈，两边都有人，你的PPT屏幕一张不够，别人看不清楚。因此，很快就进行了临时调整。因此，重点报告和现场检查非常重要。完成汇报前的四大关卡后，我们就可以进入汇报阶段了。报告中大家可能觉得比较简单，介绍一下就可以了，确实是这样的。在所有的报告中，最重要的是要紧张，要活泼，或者要专业，不要那么正式。报告中的4大考虑因素报告中的4大考虑因素：响亮的声音。有气场，说话清晰，以客为尊。注意节奏。我最怕的就是像看作文一样平淡地读单词。观察相互作用。你要注意关键利益相关者（stakeholder）是在睡觉还是在做其他事情。你必须用你的动作、你的语气和你的停顿来吸引他的注意力。变通。因为汇报的过程中可能会出现很多意想不到的情况，可能有的领导会说你中间说的很好，所以我问一个详细的问题。汇报后，4大跟进汇报后，建议大家做好4大跟进。报告本身只是一种沟通，而不是目的。即使在会上得出结论，仍需在会后跟进落实。所以，报告之后，我们要跟进四大动作。这四大动作的根本目的是为了形成一个闭环，把这件事圆满完成。一、会议纪要。如果您要向客户或业务部门的领导汇报工作，您自己或您的团队最好有一个简短的会议记录。有时报告会被公司的秘书记录下来，但坦白说，他可能听不懂。他记得的可能和你想表达的不一样。他理解的领导要做的，未必是你最终理解的。一件事。所以一定要看会议纪要，确保会议纪要是你理解的正确的纪要和动作，这一点很重要。2.行动计划。在会议记录中，列出行动计划，并建议在会议结束后，你应该向他确认那些对你的工作和这件事非常重要的利益相关者（stakeholders）的行动。这个非常重要。否则，很可能会出现开会却达不到你预期的效果，最后的行动没有落实的情况。报告结束后，需要将决议和计划转化为行动。如果你认为的行动没有实施，别人就会误解。3.问题澄清。经常在开会的时候，领导会说这个问题我们开完会再跟进，或者说这个问题不是很清楚，一定要尽快把这个问题搞清楚。对于领导和其他部门来说，报告的结果和内容可能在呈现之后就忘记了。因此，您必须是最紧张的人才能跟进这些问题的执行情况。4.持续更新。以这份报告为起点，不断更新您的计划和进展，让您的工作能够继续朝着您想要的方向前进。
