家居其实和住房一样是刚性需求。
人们有了住处之后，就会购买家具来安居。
因此，尽管不同时代或阶段的消费者对家居产品有不同的品味和要求，但家居产品始终保持着很大的市场。
过去，传统家居行业非常火爆。
但现在，由于房产装修、电商、商场等新零售渠道的兴起，传统家居建材消费总量下降，消费增速萎缩，多渠道营销成本增加。
如今的传统家居行业已今非昔比。
多渠道力量的崛起，加剧了传统家居行业的阵痛。
随着多种新零售渠道的崛起，传统家居行业的阵痛加剧。
传统家居想要实现业务增长，就必须准确识别阻碍增长的问题。
事实上，阻碍传统家居业务增长的因素有很多。
相比互联网家居品牌，传统家居行业往往面临更为棘手的行业痛点。
首先，传统家居卖场客流量下降，有的卖场甚至导购比顾客还多。
这直接导致了门店销售的低迷。
据相关公开信息显示，家居卖场全年销售额约为2.1亿元，同比下降3.36%；全年销售额9.1亿元，同比下降9.98%；而2017年，全国规模以上建材家居卖场销售额为7000万元，同比下降22.6%。
由此看来，传统家居卖场客流量下降已是不争的事实。
整个传统家居行业都处于客流量下滑之中。
一方面，传统家居行业习惯于被动交易。
品牌商在店里等待顾客上门，无意主动招揽顾客。
另一方面，门店消费业务大幅增长。
很多顾客可能只是等电影开始就进店看看，但往往只是看了一眼，就什么也没有发生。
其次，由于楼市经济理性回归以及一系列房地产政策的出台，居民整体家庭消费需求有所下降。
党的十九大后，秉承“房子是用来住的，不是用来炒的”精神，国家陆续出台相关限购政策，或限制购房数量，或提高首付利息费率。
限购政策频频出台，房地产行业遭遇寒潮，相关家居也面临寒冬。
最后，随着家居电商平台、精装修房、品牌家具企业的崛起，传统家居行业面临多渠道分流。
除了传统卖场之外，互联网家居也为消费者提供了更多的消费场景。
大量原本属于传统家居卖场的顾客被互联网家居在前端拦截。
此外，互联网家居在门店租金、门店导购等方面没有传统家居的成本，能够给予消费者更大的议价空间。
消费者自然更愿意选择在互联网家居平台上购买家居产品。
综上所述，多重因素综合作用，导致传统家居行业客流量和销售额大幅下滑。
因此，有人猜测，既然传统家居行业的大部分流量都被互联网家居拦截，那么从一开始就从事家居O2O的互联网家居平台会不会火起来？笔者认为事实并非如此。
以美乐乐为例：家居平台也存在不少问题，发展并不顺利。
为什么以家居O2O起家的互联网家居平台不一定能迅速成功？我们以美乐乐为例，看看互联网家居平台背后的水有多深。
美乐乐成立于2007年，是一家大型综合家居O2O购物平台。
其平台汇集了全国近10家实体店的名牌家具、建材、家居，线上线下款式、价格一致。
据说美乐乐可以一站式买下整套房子。
顾客可以在网上选择，然后去商店体验。
下单后，平台会一站式安排物流、送货、安装等环节。
看来美乐乐的家居购物平台已经近乎完美了。
事实上，美莱乐背后存在很多问题。
首先，现在家居用品的销售渠道太多。
参与互联网家装市场的家装网站主要有三种类型：平台型、自营型、门户型。
现阶段涉及家居建材的平台型网站有京东、天猫、土巴兔、齐家、美乐乐等。
其中，京东、天猫为综合性电商平台，土巴兔为整体家装平台，齐家、美乐乐为较为垂直的建材家居O2O电商平台。
此外还有爱康康、有住等自营家装网站；以及新浪家居、网易家居等家具门户网站。
这些都是比较知名的，大大小小的家居建材网站平台那么多。
美乐乐这样的家居O2O只是其中一种，很难吸纳家居行业的全部流量。
其次，美乐乐有独特的优势，但也有其矛盾。
美乐乐最初专注于“美乐乐家具网”线上渠道，后来开始发展线下“美乐乐体验中心”。
两者共同构成了“双平台O2O”商业模式。
这种商业模式就像一把双刃剑。
家具是一种耐用的产品。
消费者购买整套家具后，会使用很多年。
家具的材质、设计、工艺、风格是很难通过网上简单的图片来展示的。
因此，很多顾客需要依靠真实的体验来决定是否购买家具。
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美乐乐新增的体验馆就承载了这一功能。
其次，体验馆可以更好地提供售后服务。
因此，顾客可以先在网上平台查看，然后再去体验中心体验。
这就是双平台O2O商业模式的优势。
另外，由于家具是耐用品，因此客户成为长期客户的可能性较小。
换句话说，顾客购买了一套家具后，10年、20年甚至30年内都不太可能再次购买。
因此，美乐乐不得不花更多的钱在线上购买流量。
美乐乐需要巨额资金打造自己的体验店，且资金持有时间过长。
而且，行业粗放扩张时期已经过去，自建门店的扩张方式受到严重限制。
线上线下平台都需要血和钱。
此外，与同行美乐乐相比，其门店规模太小，无法同时容纳多个品牌。
据了解，红星美凯龙家具店体量在6万-10万平方米，而最大的美乐乐体验中心也只有平方米，全国共有14个品牌。
双平台模式下，美乐乐由原来的轻型模式转变为重型模式。
第三，美乐乐的经营管理不太稳定。
据了解，自2008年美乐乐开始接触资本以来，美莱乐就一直没有摆脱人事斗争的漩涡。
2020年3月至2020年8月，美莱乐创始人李永刚、黄辉、美乐乐高管袁伯印、品牌总监潘守正相继辞职。
尽管在当时的新闻报道中，相关人士表示离职原因是个人发展，但在资本进来之前和之后他们都相继离开，很难不认为这两件事有着千丝万缕的联系。
美乐乐辞职风潮平息不到两年，今年年初，美乐乐原CEO高阳也离开了美乐乐。
美乐乐新任CEO是沉毅。
不过，据业内人士透露，美乐乐新任CEO沉毅现已离开美乐乐。
美乐乐CEO易主，再次将资本方的博弈论推到了聚光灯下。
不得不承认，资本的进入确实缓解了美乐乐的尴尬处境，但资本思维和实体思维的冲击却让美乐乐在幻想与现实之间徘徊。
在美乐乐员工心中，黄辉是“骑着摩托车、持有现金、打造供应链”的美乐乐创始人。
然而资本进入后，这位曾经的创始人也被边缘化了。
少了一些创业精神，美乐乐现在更多的是一个赚钱或者融资的概念和工具。
在这样的情况下，美乐乐急需一位强有力的新舵手或者强大的专业资本的进入。
在重重困难的夹击下，美乐家表现如何？如上所述，美莱乐发展失败的原因有很多。
对外，家居用品销售渠道过多；对内，美乐乐的双平台模式使其负重前行，管理层面动荡不安。
那么，如果想继续涉足传统家居行业，美乐乐该怎么办呢？首先，Melalodang明白，由于家居用品的耐用性，培养客户粘性是不现实的。
想要平台有稳定持续的流量，你的产品就必须有强大的品牌优势。
因此像美乐乐这样的垂直平台应该垂直拓展，拓展品类，提高一站式家居购物体验，提高商城的粘性。
说白了，如果顾客想买家具，第一个想到的就是美乐乐，所以美乐乐的商城粘性已经很高了。
其次，本质上，美乐乐只是一个家居平台，以客户和服务为中心的核心应该保持不变。
因此，无论资本思维如何干扰，企业都应该保持用户思维的初衷，以客户服务为中心。
只有这样，才会有更多的消费者愿意在平台上购买家具。
最后，平台掌舵人也应该审时度势，培养稳定的平台团队。
美乐乐不再仅仅被视为赚钱的工具，而是团队共同努力的事业。
这样，团队才能更加精诚合作，形成最大的合力，作用于平台的发展。
总的来说，美乐乐虽然面临不少问题，但作为垂直家居平台的优势也很明显。
但家居渠道过多只是外因，是行业面临的共同问题；双平台的特殊性和矛盾也可以在未来的平台管理中得到缓解。
其实这些本质上都不是大问题。
美莱乐面临的最大问题是资本控制下的管理层混乱。
这不仅仅是美乐乐的问题，而是所有资本控制的家居平台的共同问题。
这是有创业初心的企业与资本之间的博弈。