本文来自微信公众号 腾讯大学（ID：tencent_university） 互联网世界日新月异，创业者频繁转换赛道。
有些人在新环境中失败了，但另一些人却很快在变化中扎根，一次又一次闯入新世界。
傅盛属于后一类。
“转型”这个词贯穿了傅盛10年的创业生涯。
2006年，傅盛出任金山网络（后更名为猎豹移动）首席执行官。
当公司被封杀、命悬一线时，傅盛果断做出决定，大幅缩减原有产品线，只剩下金山杀毒和金山卫士。
3Q大战期间，金山日活跃用户从1万增至1万，金山卫士日活从1万增至1万。
傅盛带领金山软件突破临界线，从传统软件公司向互联网公司转型。
2016年，移动互联网浪潮袭来。
面对巨头的激烈竞争，傅盛另辟蹊径，带领企业走向海外。
他在陌生的海外市场从零开始布局产品矩阵，实现了营业收入的快速增长。
两年后，公司在纽约证券交易所成功上市。
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随后，傅盛顺着节奏，完成了在信息流、直播、短视频、轻游戏四大领域的布局。
其中，他投资的短视频产品Musical.ly被今日头条收购，成为抖音海外版抖音；直播产品LiveMe在美国市场上线，成为美国的“网红制造机”。
2019年，猎豹锚定AI机器人领域，投资智能服务机器人公司猎户星，再次踏上广阔的新赛道。
总能在关键时刻扭转局面的傅盛，在机器人新领域将面临哪些挑战，又会有怎样的想法？ 《CEO 来了》第二季第五期，腾讯编委龙秉华对话猎豹移动CEO傅盛。
点击下方观看完整对话——以下是采访摘录，更多项目优势在文章末尾。
关于出海：寻找边缘市场、复制现有模式、研究海外市场。
龙秉华：请您介绍一下猎豹成功海外扩张的故事？傅盛：在安全领域，巨头留给别人的空间很小，但我们发现国外好的安全软件都是个人做的，所以我们意识到这可能是一个巨大的机会。
我有一个方法论：目标-路径-资源。
首先专注于目标。
如果目标有可能实现，那么任何能力的不足或对领域的不熟悉都是可以弥补的。
而不是根据有多少资源来做某事。
意识到出海的目标可以实现后，我们走访了海外的开发者和用户，以小团队的方式试错，然后逐步加大资源投入，最终在美国和欧洲大规模上线了产品。
企业家需要寻找巨头不重视但未来可能发展的机会。
龙秉华：如何寻找这样的机会？傅盛：本质上，这取决于洞察力。
最好的办法是不仅要洞察行业、市场、区域，还要把握微观经验。
洞察力决定了你能看得多远。
如果你知道你今天所做的事情不是为了今天，而是为了明天、后天，你就会特别坚定，充满使命感。
洞察力不是灵感，而是可以推导出来的公式。
但由于业务环境极其复杂，公式不易推导，而且由于没有重复实验的机会，哪种方法更好无法进行两次验证。
傅盛在节目录制现场 龙秉华：您认为今天还有出国的机会吗？傅盛：出国一定是一个巨大的机会。
从美国到日本，很多企业都是在国内经济发展到一定程度、本土机会减少时才开始全球化。
对于中国企业家来说也是如此。
我对中国企业走出去有三点建议：一是寻找增长空间大的边缘市场。
欧美竞争太激烈，东南亚甚至非洲更值得考虑。
第二，复制熟悉的中国模式，不要在不熟悉的市场创造创新模式。
迄今为止，中国的很多产品型号已经领先于世界。
只要这个模式能够复制到其他地区，就已经是一个很好的机会了。
第三，多花时间研究海外市场。
猎豹刚出国的时候，很多人连护照都没有，不知道美国是什么样子，但我们带了几十个中层人员到美国跟当地企业交流。
不断向海外派遣员工，让我们对当地的业态有了非常深入的了解。
关于向机器人转型：从安全软件到人工智能，本质能力并没有被打破。
龙秉华：从安全软件开始，现在深耕AI（人工智能）和机器人领域，为什么会出现这样的转变？傅盛：2018年猎豹移动上市后，我判断巨头垄断移动互联网的时代已经到来。
颠覆市场非常困难，所以我想寻找新的赛道。
我当时在思考几个标准：第一，新赛道必须符合能力的传承。
猎豹的核心能力是打造一款让用户的设备变得更加有用的工具。
机器人在传统场景中用来代替人做的一些工作，比如劳务服务。
本质上，它们仍然是工具。
因此，核心能力同样适用于人工智能和机器人。
能力不存在差距，但更多的能力需要丰富。
其次，移动互联网竞争加剧，需要寻找新的出路。
未来机器人的需求会增加，但目前还没有机会。
企业的使命是尽可能接近未来。
如果你站在趋势上，你未来就能快速成长。
第三，到目前为止，每个人对机器人的定义都不同。
在新赛道上定义产品的机会是每个创业者都梦想的。
正是这三个逻辑让我们进入了AI机器人领域。
龙秉华：为了这个新业务，你们还成立了一家新公司？傅盛：投资了一家公司。
猎豹的主要收入来自移动应用。
设立一个部门来生产短期内看不到回报的产品，很容易就把这个部门变成实验室。
这样一来，部门就没有实质性的压力，也出不出成果。
同时，从公司获取资源也很困难。
龙秉华：即使CEO强力推荐？傅盛：过早投入研发会给上市公司带来损失，对公司财务报告产生很大影响。
所以成立一家新公司是一个更好的选择。
现在看来，正是因为如此，我们才打造了一支完整的AI团队。
《CEO 来了》记录现场 龙秉华：这两年您在人工智能领域有哪些经验和教训？傅盛：我认为这条道路的选择是正确的。
机器人行业越来越火爆，我们的产品在某些场景下确实能够为用户解决问题。
这是核心点。
首批产品虽然看上去是To B，但实际上是To B To C。
无论产品放置在猎豹的前台、图书馆还是市政厅，归根结底，用户都需要向前迈出一步，提出需要帮助解决的问题。
这本质上就是互联网的思维逻辑。
于是我们提出了“真正有用的机器人”的口号。
这个一般逻辑绝对是正确的。
但小逻辑犯了很多错误。
比如我们用手机思维来做硬件。
龙秉华：什么是移动思维？傅盛：比如手机的量产起码是1万台，所以对整个模具和结构的要求肯定和几千、几万台机器人的生产是不一样的。
其次，手机体积很小，必须防摔、结构严密。
投资成本远高于机器人，但机器人对传感器要求高、场景适应性高、快速迭代要求远高于手机。
再比如，一款手机从原型到量产需要一年的时间，但机器人需要更快的速度才能满足用户需求……这些都是我们踩过的坑。
关于竞争：三星如果入局可能并不具备优势。
龙秉华：正如您所说，人工智能机器人领域的市场很大，互联网巨头肯定会加入其中。
您如何看待竞争？傅盛：首先，我认为巨头认为机器人领域目前并不可靠。
大家都觉得现在这件事不靠谱，这是一个很好的机会。
如果大家都认为靠谱，大家都在博弈，其实就很难有机会了。
龙秉华：他们可能不这么认为。
傅盛：而且机器人领域的能力建设链条非常长，包括软硬件、AI、2B。
就算巨头想入局，设立一个部门来做好也不是一件容易的事。
为了研究机器人，我差点掉了一层皮。
各种模具制作流程和成本我已经差不多搞清楚了。
龙秉华：您不相信大公司的创新机制吗？傅盛：我相信大公司的创新机制。
前提是公司将此项目作为核心战略并全力推进。
今天，我看不到他们对机器人市场做出这样的决定。
龙秉华：看来像三星这样的巨头也在规划，有很大的优势。
傅盛：他们在生产和设计方面会有优势，但在产品体验方面没有优势。
机器人业务类似于铁人三项赛。
仅仅具有硬件的设计感并且看起来像人形机器人是不够的。
它必须真正理解为用户提供的核心服务是什么。
机器人产品的真正挑战在于细节。
用“筛子理论”来说，产品的每一个细节都像一个针孔，看似不起眼，但如果针孔遍布，里面就不会有水残留。
例如，如果语音降噪功能无法达到实际降噪能力的85%以上，则该功能将不可用。
对于用户来说，十句话犯一两个错误还可以接受，但如果错误率达到一半以上，就没有人再使用了。
不通过的细节积累一定会产生致命的影响。
您对于缺少内容推荐有何感想？问题出在能力模型而不是认知上。
龙秉华：您曾经尝试做内容推荐，但后来您布局了机器人赛道。
可以说你错过了内容推荐的蓝海和短视频。
你以为这是认知吗？能力模型有问题或者有问题吗？傅盛：这是一个能力模型。
我很早就看好今日头条的内容推荐模式，但猎豹移动当时发展得很好。
从商业角度来看，从安全软件到搜索的转变也很大，所以我没有认真考虑。
犹豫了一两年后，我觉得还是要创作内容，于是开始组队创作海外头条新闻共和（全球移动新闻服务运营商）和LiveMe（直播平台），还投资Musical.ly（音乐类别短视频社区应用）。
后来我意识到一个公司不能打两场仗，所以我卖掉了大部分的内容业务。
从财务回报上来说，我还是带回了很多利润，大约3亿的现金，还获得了像LiveMe这样的产品。
但没有发生真正的爆发。
今天的检讨，总的来说，是因为我没有全力以赴去创作内容。
当时公司业绩非常好，没有外债压力。
做点小生意不成功，人家就会说你胡闹。
当猎豹越来越坚定地进军AI和机器人领域时，整体的成长性实际上是越来越弱，而且没有退路。
当公司发展得好的时候，就号召团队去能力边界之外做业务。
前期遇到很多困难的时候，统一思想就特别困难。
因此，我对能力模型和组织架构有很多反思：在互联网的早期，并不需要太多关注组织本身，用市场来带动公司的发展。
现在，我们内部经常讲战略和组织能力。
当我们达到猎豹的大小时，这些就变得非常重要。
傅盛在节目录制现场 龙秉华：为什么会发生这样的变化？傅盛：环境变了，企业发展阶段也变了。
以前当金山毒霸的时候，我是从零开始，只需要做好一件事。
但当猎豹开始做内容时，面临着原有业务发展良好，同时又开辟新战场的局面。
这个时候，如何调整组织能力是很多企业面临的大问题。
我们只是相对较快地暴露了问题。
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猎豹也很年轻。
它上市仅四年。
我自己还没有及时长大。
龙秉华：你们上市太快了。
傅盛：是的，上市一年后，我们的年增长率超过了%，这太快了。
包括我在内，整个公司对战略和组织能力的思考没有及时匹配。
赚快钱太容易了，现在我正在弥补我的错误。
关于学习：改变人的是环境和自我驱动力。
龙秉华：在人工智能和机器人的变革中，有很多新的东西需要学习。
如何保证学习能力跟得上？傅盛：咬紧牙关，会议期间不仅要听框架报告，还要询问每一个细节，举一反三。
时间长了，你自然会学到很多东西。
我也会拆解竞品，反思，不断假设自己做的事情是错误的，然后思考正确的做法应该是什么。
龙秉华：听起来很简单。
傅盛：这对我自己来说是一个不小的考验。
我一直以为反思是一种天生的能力，但后来我发现大多数人没有反思的能力，因为反思是反人类的：你现在做出的决定是迄今为止最好的解决方案。
如果两天后你意识到，不，你会本能地为自己辩护。
很多人不是反思，而是思考、回顾。
我认为你需要告诉自己，在每个时间点，都会有人做出比你更好的决定。
人们在骄傲、傲慢和自卑的状态之间来回切换。
我们必须压抑自己，尽快摆脱骄傲的状态。
龙秉华：总结和反思是你的习惯吗？傅盛：我高中时不喜欢学习。
这种状态一直持续到我进入互联网。
第一次和周鸿祎见面的时候，我就想，这个人怎么这么聪明？我和他是如此不同。
但慢慢地，我发现我开始得到他的夸奖，有时甚至给他留下了深刻的印象。
那时我才发现，人可以通过教育做出巨大的改变，让自己变得更有思考能力。
因此，我坚信，人类的一切能力都可以通过后天学习获得。
《生命 3.0》的作者说，人类是生命2.0的状态。
生命1.0意味着出生后就无法改变，但人类是硬件加软件的存在，软件可以进行大量的迭代。
外部环境和信息的刺激可以不断重建大脑的神经元连接。
因此，只要输入足够大，就可以重构思维模型。
傅盛在节目录制现场 龙秉华：学习能力是你的天赋吗？傅盛：是环境和梦想感改变了我。
我身边有很多成功的企业家，但十多年前他们并不是现在的样子。
尤其是当你在一个业务发展期之后遇到他们时，你会发现他们有很大的不同。
所以，改变人的是环境和自身动机。
现在我任用干部时，我会告诉他们：一切障碍不是老板的，不是公司的，而是你自己的。
如果几个员工想清楚了，他们就会做得很好。
关于内心：如果我在意别人的评价，我就会发疯。
龙秉华：你一直都是成功的，但还没有在新赛道上得到证明。
傅盛：电影《新喜剧之王》演得很好。
如果一个人没有从底层走上成功之路，他肯定不会看懂这部电影。
电影中有一句台词：成功是过程，而不是结果。
龙秉华：你很在意别人的评价吗？傅盛：我会疯狂地关心。
我是一个内心坚强的人。
我是近几年才意识到这一点的。
以前我没有这么清晰的认识。
龙秉华：去年的创业电影《燃点》你也参演了。
导演这样评价你：“经历过大风大浪、疯狂时刻，你的内心一定很坚强。
”你是否也有感到失望的时候？傅盛：当然会有失望。
我觉得坚强和失去并不矛盾。
傅盛创业电影《燃点》剧照 龙秉华：你会否定自己吗？傅盛：当然。
有时我想，当我到了40岁的时候，我就会被这个时代淘汰。
我还在公司分享了一期特刊《如何防止自己变老》。
当我刚开始创业时，我的团队只有八个人。
一天，一名员工的女友在过北四环时被刺伤。
我和同事们在医院待了很长时间。
我当时就想，万一这位同事的女朋友出问题了怎么办？ ，那他就没法工作了，我们团队已经如履薄冰了……创业什么事情都有可能发生。
我也曾在医院住过一段时间，在那里我看到了生、老、病、死。
后来自己创业的时候，也经历过对手的品格诽谤。
这些虽然不算什么，但却让我成长了。
大家都在谈论创新，但当我们制造机器人时，我们被认为是在追随潮流，试图给人们留下深刻的印象。
事实上，每个人都极其不容忍创新。
他们不相信，也不会听你的想法。
但后来我发现我并没有太在意这些。
我可以沉浸在自己的世界里，内心也很强大。
CEO“送提案”纪源资本管理合伙人佟世豪：对于猎豹移动未来的发展，你是更看好技术含量比较高的IOT（物联网）和AI（人工智能）方向，还是做一个应用想象空间？ （应用）？傅盛：一定是前者。
做一个新潮的App（应用程序）或许可以让公司赚更多的钱，但只有做技术含量更高的IOT（物联网）和机器人，猎豹才能变得伟大。