洞察力的质量是高度创新组织中的货币吗？
悉尼和新奥尔良等世界一流城市有什么区别？前者有一个令人印象深刻的音乐厅，可以举办令人难忘的表演，而后者实际上是出色的音乐的代名词。换句话说，悉尼主持了美妙的“文化经验”，而新奥尔良则培养它们。由于新奥尔良保持艺术思维风格，及其许多居民和游客都以其创造性的目的认同 - 来自遥远的地方的音乐家涌入那里，渴望玩，实验和挑战现状。当涉及创新时，在商业世界中可以划出类似的相似之处。一些公司通常会聘请合格的研发人员，他们生产有价值的产品或服务，并帮助组织保持竞争力。但是，其他公司让创造力渗透到他们的企业文化，鼓励所有员工跨越孤岛和等级制度，采取创造性的方法来计划和解决问题。换句话说，一些公司依靠雇用的“创意”专家进入其创新部门来推动其创新尝试，而另一些公司则将创新作为所有部门的公司优先事项。
所以呢？不是“创新”公司实现的众多目标之一吗？难道不是说有些比其他人更好吗？然而，尽管许多商业领袖声称他们希望变得更具创新性以保持竞争力，并且越来越相信创新对于组织的生存至关重要，但他们很少停下来考虑这实际上需要塑造其组织的水平所有的。
为了真正使创新成为企业可以依靠的竞争优势，创新需要发展，而不仅仅是从事一项活动，并成为整个组织中的一种心态。让我们借此机会研究为什么当今的创新组织文化如此至关重要，以及您作为企业领导者如何培养一个创新。
为什么要创新？
每隔一年，IBM要求全世界数千名首席执行官对经济状况发表评论，并确定他们最大的业务挑战。当前的组织“复杂性”目前位居榜首。最新的研究（2010年5月）还表明，高管认为他们应该解决这一复杂性的方式发生了显着转变。首席执行官说，今天拥有最重要的领导质量是“创造力”。
阅读研究的细节，人们意识到这些首席执行官不仅意味着新产品和产品的好主意意义上的创造力。它的深度要深得多。这些高管指的是一种明确的需求，以创造性地了解组织的各个方面，以便他们可以适应快速和持续的市场变化。他们希望不断尝试新的商业模式和技术，并塑造和不断重塑与客户的关系。这些CEO需要系统级创意思维，以提出创新的手段来解决系统级的复杂性。
根据其访谈，该研究的作者提出了三种实现这一目标的方法：体现创意领导力，重塑客户关系并建立运营灵活性。
换句话说，即使是以前依靠“悉尼”创新方法的商业领导者现在也看到为组织带来“新奥尔良”思维的价值。
十年前，可以定期重新考虑公司的产品是足够的。如今，至关重要的是，评估整个组织（包括其产品和服务，其结构以及与客户和员工的关系）的持续基础是至关重要的。
发生转变
许多尖端的企业已经将这三个想法付诸实践。例如，在Zappos的创意领导层涉及向任何决定真正离开公司的新员工提供大量资金，以确保真正想要在那里的员工。同时，耐克证明，重塑客户关系可能是一个严重的商机 - 它的“ Nike ID”共同创建平台，该平台使用户可以在预定义的范围内设计自己的运动鞋，这破坏了今年早些时候的1亿美元失误障碍。多年来，苹果一直在向世界传授有关运营灵活性的知识：它反复证明了通过在系统性的水平上重新思考并开发出高度理想的优惠来破坏现有产品的怪异能力。
业务领导者进行创造性创新的动机不仅是在市场上拥有竞争性的产品，而且还确保整个组织仍然能够快速响应商业环境，而商业环境在各个层面上的变化越来越快。
如何使组织更具创新性？
为了解决他们一直在观察到的系统级复杂性，企业领导者如何能够在其组织内部提出系统级创造力，这可能并不明显。但是，有许多公司多年来经历了创造性方法和战略咨询的婚姻，我们的公司就是其中之一。因此，一些答案已经存在。让我们仔细看看其中的一些。
IBM研究中的首席执行官从本质上描述的是，需要采用更具设计驱动的方法来组织和经营其公司，这是洞察力领导和更丰富的实验。
设计师擅长重塑自己的工作方式以及所创造的任何方式。像IDEO这样的战略创新公司正在为越来越多样化的行业的客户面临更广泛的挑战，从在政府服务中心开发客户体验到从头开始设计早期种子投资公司。在过去的十年中，我们的方法（现在称为“设计思维”）通过将以人为本的设计过程应用于众多项目来发展。现在，一旦主要在“创意职业”中被重视，主要商学院就会教授设计思维，以回答几乎每个行业的复杂战略挑战。
通过设计更改
受到现实观察的启发的设计思维源于人类的行为和需求。因此，应用设计思维使业务领导者可以将决策基于现实，而不是理论或假设。它还使CEO能够在此过程中比传统管理方法更早地使战略性产出更明显。由于设计是这种方法的核心，因此策略倾向于将其表示为品牌原型，假设的广告和使用场景，而不是饼图和条形图。这使得策略项目的结果更加有交流，更容易在组织内部掌握。
以IBM研究评级创造力为最高领导质量，显然是时候研究设计思维如何应用于使整个组织更具创新性的合适时机。因此，从世界首席执行官那里获取我们的提示，让我们对他们概述的每个高级机会领域进行更深入的了解。根据研究的结构，我们可以重点介绍我们在IDEO在日常对话中观察到的有关使组织更具创新性的反复主题。
体现创意领导力：
目的，而不是视力
为了利用公司内部的创新力量，很容易假设高级管理人员的主要责任是对公司的发展方面有很强的愿景。毕竟，古典业务范式将首席执行官定位为“有远见的人”。不幸的是，老板总是知道最好的想法再也不会如此真实。在极端复杂性的时期，尽管团队成员可以向他们彻底简短地向C级管理层提供所有答案，这是不现实的。
然而，在当今的大多数组织中，想法或多或少都来自最高。但是，IBM研究中的首席执行官似乎伸出双手说：“听听，这不再是它的工作方式。有了我们负责的其他一切，我们就不能成为监视与我们公司相关的每个技术趋势，每种社会现象和每个商业游戏的人。”
承认领导者没有所有答案的承认是力量的标志，而不是弱点：它邀请所有员工参加有关公司在哪里和应该去的对话。
与领导者的愿景相比，最先进的公司更由统一的目的来鲜明定义。“愿景”意味着自上而下的文化，并暗示管理层设定了课程，而组织的其他成员仅执行该愿景。但是，创新的组织越来越意识到，没有一个“正确的”做事的方法，没有一个人知道足够的完美总体规划。
领导者作为策展人
取而代之的是，创新的领导者在策划展览的角色中更加了解自己。他们允许在他们作为策展人提供的整体框架的边界内从员工那里实现和需求。反过来，他们确保每个人在内部和外部都意识到组织的目的 - 即，它代表着所有人的目的，以确保实验与公司价值观兼容。
例如，宜家已经仔细地建立了其创始人坎普拉德（Kamprad）在三十年前提出的目的：“我们一劳永逸地决定与许多人在一起。从长远来看，对我们的客户有益的东西也对我们有好处。”他说。他想“为大多数人创造更好的日常生活”。请注意，这不是关于平板家具的未来或品牌可以去哪里的愿景。这是几乎政治方面的使命陈述。每个业务决策都可以通过它来衡量，但是它为组织提供了足够的空间，可以发展为坎普拉德当时无法预见的领域。
自上而下
为了使创新能够在整个组织中进入每个人的意识，需要从上到下鼓励和奖励创新思维。同时，领导力需要为好主意从自下而上增长和开花的空间。这听起来很简单，但这与当今大多数组织的运作方式背道而驰。主要的公司思维定势是等级制度之一，并且不惜一切代价避免风险。
大多数组织的员工倾向于相信，如果某事不是“他们的工作”，他们就不需要承担任何责任。然而，创新实在是太重要了，而不能仅被任命为指定的创新单位。尽管专业人员可以证明有用，但没有一个团队能够辜负每个人的大脑的创造潜力。专家的工作不一定是有答案，而是要找到和组装最了解手头任务的人，并允许他们以专注的方式进行创造性的必要空间。
创新是每个人的工作
当美国的一系列私立医院要求IDEO帮助其改善其患者体验时，我们的团队介入了共同创造过程。我们产生和原型的所有想法都来自医生，护士，患者和家庭。当我们邀请并期望每个人都为项目做出最好的思考并为他们的结果提供荣誉时，这些想法就从中涌出，这意味着我们可以专注于“策划”该过程，或者建立一些一般准则并制定当然，每个人都按照项目的目的保持一致。在这样做的过程中，我们的团队设法使创新成为所有医院工作人员的心态。
IDEO并不孤单，其设计思维方式。宝洁（Procter and Gamble）的前首席执行官A.G. Lafley认识到需要在整个公司中传播创新思维的必要性，比他的许多竞争对手早。他在《改变游戏规则的人》一书中总结说：“创新是每个人的工作。”当拉夫利（Lafley）在2000年代初对P＆G的创新基础设施进行了改造时，他强调了自己的期望，即员工的每个人都通过创建P＆G体育馆是创新者。“健身房”是一个实验室环境，旨在快速开发想法和计划，以使它们出色或迅速失败。任何内部团队都可以入住健身房的创新指导，并支持将项目提升到一个新的水平。这使宝洁能够支持最佳想法，无论公司内部的位置如何。
超越可测量的
大多数组织试图消除开发过程中任何地方的歧义。为了避免歧义，他们将定量数据指定为主要信息货币。在追求质量控制或法规合规性等目标时，这是一件好事。问题在于，要发展真正的开创性思想，创新者必须超越可衡量的东西。到可以在调查中量化需求时，它已经从潜在的阶段转移到明确的阶段，并且很可能已经被某些竞争对手解决了。换句话说，一旦人们可以清楚地阐明他们需要的是什么，那么解决方案就在拐角处。创造突破性创新至关重要的见解不能主要以数字来表达。作为创新者，我们需要以不同的货币进行交易，领导层需要能够接受该货币。
为了使创新团队能够达到改变游戏规则的解决方案，领导者必须减轻员工担心如果缺乏足够的定量数据来造成案件的董事会会被击落。取而代之的是，领导者应该鼓励团队比侦探更像侦探，而不是统计学家，而没有饼图和百分比的安全网。有时候，只需要一个看似很小的洞察力才能提出一个突破性的想法。
就像侦探发现他们不一定立即解释的线索一样，创新者也发现了一开始很难评估的见解。但是经过正确的处理，该值将相对较快地确定与潜在客户进行的持续对话。这些见解的质量是高度创新组织中的货币。
拥抱歧义
几年前，在美国银行的一个项目中，IDEO团队正在为母亲开发创新优惠。市场持平，客户流动率很高（维护基础价格昂贵）。当团队遇到几十个妈妈时，出现了两个见解：首先，即使节省的金额很小，储蓄的行为也令人愉悦。其次，目标群体中的一些妇女有一个好奇的习惯，即通过支票支付其公用事业账单。没有人知道这些观察会导致什么，我们最初将它们作为观察：观察。但是，在项目过程中，事实证明，这些见解为培养思想建立了肥沃的基础。
一个想法是将支票和储蓄帐户结合起来，以使无意识和类似游戏的行为：支票帐户上的每笔交易都会被舍入，差异将存放在储蓄帐户中。这进化为美国银行的“保持变更”计划，事实证明，该计划对许多客户来说是一个有吸引力的且易于理解的主张。该计划允许银行转移一部分营销资金，用于将客户恢复到旨在保留它们的匹配计划。由于引入了“保留更改”，因此已有超过1200万客户签署，并共同节省了超过30亿美元。
“保持变更”计划完全基于对几个人的仔细观察。如果IDEO团队在不得不量化洞察力的价值的压力下工作，那么这个想法将永远不会离开董事会。
重塑客户关系
宝洁的拉夫利（Lafley）不仅培养了他公司内部的创新文化，而且还对客户关系非常重视。他要求组织中的每个人都与最终消费者保持联系。众所周知，拉夫利（Lafley）出现在家探访中，以树立榜样并保持知情。他意识到，为了做出好的决定，他的团队需要将直觉扎根于现实世界中。他了解客户关系的重要性，不仅在营销目的中，而且对于开发相关报价的重要性。
十年后，许多企业领袖认识到，消费者需要在创新过程中发挥核心作用。但是，在如何最佳实现这一用户参与方面的意见似乎越来越差异，尤其是在此过程的早期输入方面。一些公司仍然依靠调查和定量研究。其他人则通过在线工具开始与消费者合作，现在提供了许多沟通渠道，公司可以使用这些渠道来使消费者的观点在此过程的早期表示。
从“我们能做什么？”要“我们该怎么办？”
似乎很明显地说，应该通过交付的好处来驱动创新（给消费者？），而不是通过允许我们交付这些工具的工具。然而，在当今的许多组织中，创新仍然仅在研发部门内锚定。传统上，大多数研发团队都有以技术为中心的世界观。虽然寻找创新技术是一种有效的思想方法，但它本质上是一个有限的想法。当手里拿着特定的新技术并寻找合适的应用程序时，很难避免综合征：“如果我是锤子，世界看起来充满指甲”。
创新的最激进示例可能具有新技术，但它们是根据深厚的消费者见解设计的。抓住苹果iPod创新的海报孩子。iPod没有开拓任何特定的技术。它重新发明了一种体验。该设备是基于消费者渴望使他们轻松发现，购买，存储和欣赏音乐的洞察力的洞察力。然后将各种技术合并以创建系统。然而，苹果不太可能通过查看当时的尖端硬盘驱动器并想知道“那么，我们该怎么办？”
如今，工程师，编码人员和科学家能够创建几乎任何东西。这个问题已经从面向研发的“我们能做什么？”转变为“我们该怎么办？”以客户为中心的“我们该怎么办？”当然，后者是组织必须整体回答的问题。
公司应警惕所谓的“技术推动陷阱”。在寻找创新优惠时，将新技术用作起点总是很诱人。但是危险在于，通过狭义地专注于技术而失去了对人类需求的看法。我们发现，当工程师，用户专家和业务专家从一开始就共同塑造一项计划时，成功创新最常发生。作为一个跨学科团队，他们可以共同确保提议的任何解决方案都是可取的，在技术上可行的，并且在财务上可行。
找到真实的灵感
对于在创新游戏中领导的公司来说，有一个共同的困境：对他们来说，在哪里寻找新想法并不像关注者那样明显。竞争不能提供太多的指导，因为这实际上意味着向后看。许多不同领域的创新开拓者都认为，关键是要受到现实世界行为和态度的启发。这使他们能够在其他任何人都可以破坏他们的市场之前找到并采取措施改变市场的机会。他们如何检测这些机会是他们持续成功的关键部分。
每个大型组织都有一个市场研究部门，能够与最终消费者进行调查和评估概念。但是，我们看到的现实是，尽管许多组织认为自己对消费者有了解，但他们经常淹没在数据海中，而没有获得任何见解。
将现实世界的灵感聚会作为一系列开放式，鼓舞人数的练习，具有民族志和类似的体验审核，通常是应对创新挑战的最佳方法。
首先启发，后来量化 - 后来
根据我们的经验，研究工具通常以误导的方式使用。当需要的不是数字而是灵感时，在此过程中早期应用定量方法已经变得习惯了。定量方法提供的安全感很明确：为了说服任何人在内部，员工认为他们需要提供由目标受众的代表样本支持的统计相关号码。通过数字验证的需求是可以理解的，但是它会扼杀灵感，应该被抑制直到在此过程中很久以后。定量方法非常适合评估足够开发的概念，但它们并没有尽早启发新思维。相反，在过程的开始时，它们倾向于使创新缓慢，昂贵且无效。定量研究并非旨在允许意外的结果，因为在设计研究时，受访者选择答案的领域已经预先确定。
个人激发了重大变化
通常，通过人种学方法可以提高灵感，在这种方法中，几乎没有观察到的人，但深入访谈。这种方法要便宜得多，而且耗时，并且更有可能将创新者指向有趣的方向。
一个特定的IDEO项目提供了一个说明性的例子。在为信用卡提供商工作时，我们的设计团队采访了一名认为自己是冲动购物者的妇女，并增加了可观的信用卡债务。当我们的研究团队问她是否对银行为她提供的信用卡服务感到满意时，她回答说：“确定”。一项定量调查会停在那里，并指出用户对报价感到满意。但是，当我们要求她带我们完成她的在线购买例程时，我们了解到她将信用卡保留在冰箱中的冰块中而不是钱包中，以帮助她抵制使用它。当对自己的行为进行问题时，她继续告诉我们的团队，她如何不信任自己做出快速购买决定，因此她强迫自己等到冰块融化为释放卡片，直到购买该卡为止。这给了她更多的时间来考虑和重新考虑她的决定。
这个示例说明了设计思维的方法如何比传统方法发掘更深层的真理：“可量化”调查将显示对她的信用卡满意的客户。以人为中心的观察结果更深入地研究了客户实际使用该卡的方式。她试图修改自我感知的负面行为模式的事实提供了设计的洞察力和灵感。她不太可能在这种需求下是独一无二的，这就提出了一个问题，即银行可能希望提供哪种产品，以帮助信用卡用户克服自己的购物狂行为。是否确实存在着需要广泛存在的需求，可以在产生新想法并将其塑造成概念的几周内进行测试。
目标群以外的目标
我们的设计师通过与一些最终客户度过相当大的时间来开始每个项目，不仅要了解他们说和做的事情，而且了解他们的想法和感觉。例如，当我们着手“解锁BBVA的自助服务渠道的商业可能性”时，我们观察并采访了定期使用自动柜员机的人。我们与未使用ATM的人进行了同样的研究。揭示当前产品的局限性不仅需要了解目标群体，还需要了解“极端”用户或行为以某种相关方式极端的人。
例如，当在与触发器品牌Havaianas一起参与项目时寻找灵感时，我们的团队不仅与巴西的海滩参与者和欧洲城市时尚达人交谈。此外，他们选择与一位自我认识的鞋类恋物癖和一位多年来从未穿过鞋子的佛教徒进行深入的对话。表现出极端行为的人通常是因为极端的需求，信念或态度。这些因素也倾向于在给定的目标群体中存在，尽管以不太明显的方式很难检测到。因此，与极端用户交谈是揭示目标受众中潜在需求的另一种方式。
就BBVA而言，与ATM的客户互动的主要限制不是提供的信息，服务或福利，而是他们交付的方式。许多客户认为这些机器的直观，透明或值得信赖。该设计项目旨在考虑扩展ATM的功能集，它很快就变得更加易于访问，更人性化，更直观。使用BBVA，设计团队开发了一台新机器，具有更多的人类互动。在这个平台上，银行可以扩大其未来的收益。
看到超越面值
如上所述，定性研究可以带回该领域的迷人见解，但它们的形式并不是典型的组织可以轻松消化和采取行动的形式。他们通常采用轶事，照片或个人报价的形式，而不是企业传统上准备建立业务策略的数据。励志研究至关重要的是如何解释和使用结果。实际上，将用户洞察力转化为商机是任何创新计划中最重要的，同时被低估了。
毕竟，作为寻求未来解决方案的企业，我们可以向消费者提出很多问题，但是我们不能指望他们在我们基于业务决策的基础上提供“答案”。所讨论的消费者通常不是技术趋势的专家，也不是在开展业务的新方法方面加快速度。他们的视野自然限于他们对现状的经历，并且不自觉地适应了它，以使其变得更好或更糟。亨利·福特（Henry Ford）的《世纪历史》（Century）的名言仍然是真实的：“如果我问人们想要什么，他们会说更快的马。”
一个创新团队必须在通常的数百种引号和观察中搜索模式，共同点和差异，而不是将消费者的投入以面值进行面值。然后将这些信息汇总到打开有趣的方向的点。这些方向都不能保证会带来成功，但是只要团队与消费者保持短暂的反馈循环，他们将尽快发现哪个方向在市场上最强大。
超越行业
通常，灵感可以在完全不同的行业中找到。这使创新者可以在众所周知的盒子外面思考。特别是，如果特定行业中的最佳实践导致创新方面停滞不前，则在行业外面的外观会有所帮助。
当一些外科医生在IDEO的帮助下重新设计了急诊室操作程序时，他们发现了股票赛车坑工作人员如何在赛马场组织工作的灵感。除其他外，团队还了解到，维修人员实际上使用了一组冗余的工具，这些工具可能是用使用情况进行排序的（例如，将一个设置为扁平轮胎，设置了两个用于更换汽车车身的部分，将三个设置为悬架故障- 表面上都包含其他工具中的扳手）。这节省了需要在需要时收集正确的设备的关键时间。有趣的是，外科医生对同样的原则进行了测试，并发现它也节省了其操作中的重要几秒钟。他们实施了自己的版本。
建立运行灵巧性
IBM研究的作者本质上将“操作敏捷性”描述为组织适应变化的能力及其准备尝试，试验报价，结构或业务模型。对研究的回应，首席执行官将其视为必要的组织技能。因此，“操作敏捷”是整个组织技能和思维群的速记，其中一些对于将破坏性的创新带入成果至关重要。
找到问题零
一项创新倡议只会像它要回答的问题或简短的问题一样好。这就是为什么至关重要的是，摘要是在正确的层面上塑造的，这意味着足够集中以产生正确的结果，但足够开放以为意外的，破坏性的结果留出空间。
在塑造简介时，我们经常发现客户倾向于将一部分预期的解决方案滚动到简介中，该简介不必要地限制了它，并让一个团队仅以一个方向来回答它。根据我们的经验，创建丰富摘要的最佳方法是在挑战的背景下共同确定什么是“零问题”。这是指基本人类问题，即目标受众范围内的个人水平的市场需求。
例如，在为大学生专门研究教科书的出版社工作时，IDEO项目团队讨论了许多可能的起点。诸如“我们如何出售更多教科书？”之类的简介。错过了这一点，因为它假设媒体（书籍）和商业模式（销售）都不会受到影响，这是流体媒体和急剧不断发展的业务模型的严重限制假设。
我们最终同意的摘要是“我们如何更好地支持学生学习？”它使团队能够安全地在客户组织目的的边界内移动，但留出了探索新媒体的空间，与学生交流的新方法并促进了他们之间的交流。
在确定了学生的学习方式以及他们的明确和潜在需求周围（通常是社会活动）之后，团队就可以深入研究如何最好地支持学生，而不是一项技术，而是许多媒体渠道学生已经订婚了。这意味着为我们的客户开展业务的新方式，但对用户的学习曲线很少或根本没有，因此可以保证快速采用。
失败对于迭代至关重要
在从现场带回有趣的见解之后，拥有定性数据来支持它们，公司可以通过原型制定和测试想法来确定其价值。早期的原型制作（尽管有粗糙的工具）允许逐步完善潜在的解决方案，这对于评估技术在技术上可行，可行性和最终最终可取的产品可能是必不可少的。
作为创新工具的原型制作不仅限于产品，而且还可以包括空间，服务和流程。重要的是，原型制作应尽早进行，而创新者只能花费尽可能多的时间来回答当时最重要的问题，但不再回答最重要的问题。
上面提到的外科医生在寻求创新机会时从不太可能的来源中学到了学到的东西。他们接下来做的是原型原型并迭代创新解决方案。在找到理想的解决方案之前，他们构建并测试了许多失败的想法。
在这种情况下，通常被视为负面的，失败不是问题。这是因为他们原型制作了许多想法，因此他们有一个可以选择的数字，其次，因为失败发生在此过程的早期。他们立即开始制作潜在解决方案，并在模拟手术室中测试它们。如果一个想法不起作用，他们会在几天或几周内而不是数月或数年之内发现。这意味着几乎没有时间在测试中，几乎没有花钱，而且几乎没有机会爱上一个不现实的想法。
脱神秘的失败
当然，在花费数百万美元的开发成本之后，没有人愿意失败。但是，当大量资本投资之前发生故障时发生，并带来更多的见解，一家公司在市场下一次迭代中的成功机会要大得多。
太多的传统组织仍然认为失败了，因此避免了不惜一切代价失败，包括创新。主要问题似乎是今天失败的举措往往为时已晚，这使他们的失败昂贵。因此，所有的失败都被认为是对图像和职业造成的不良损害。然而，正确的失败应该是必需的。正如塞思·戈丁（Seth Godin）在紫色牛中写的那样，“大多数学习，尤其是大多数组织学习，都是通过反复试验发生的。无论您是否想要它，都会发生错误。错误很难避免。目前尚不清楚研究或准备对错误，尤其是营销错误会产生巨大影响。错误显然没有供不应求。另一方面，审判非常稀缺，尤其是在某些组织中。人们错误地认为，成功避免错误的一种方法是避免审判。我们需要更多的审判。”
从小开始并扩大规模
在开发了一个被认为足以投放市场的创新概念之后，通常仍然有很多学习在完善它的道路上。为了在现实世界中学习，同时减轻失败的风险，许多公司已经完善了从小规模开始的艺术，然后随着它们的发展而扩大规模。
3M决定在1977年推出邮政注释作为新产品，但由于消费者没有尝试过该产品而失败。确信，整个概念是合理的，一年后，3M向美国爱达荷州博伊西的居民分发了免费样品。十分之九的人尝试了笔记的人说他们会购买该产品。到1980年，Post-Its在美国全国已出售，其余的就是历史。
3M设法在受控的环境中学习了有关其新产品的多个维度：他们测试了如何最好地宣传它，与谁交谈以及放置产品的位置。他们了解了产品的实际使用方式，如何收到产品以及如何改进产品，这是通过专注于爱达荷州的一个小镇。“博伊西闪电战”（Boise Blitz）在3M之内广为人知，是弥合R＆D实验室和全国性推出之间的差距的非常聪明的一步，也是开始缩小并扩大规模的一个很好的例子。
对于大多数企业领导者来说，建立像300万一样创新的组织似乎很长一段路要走。从任何想象力中，使创新成为所有员工的心态并不是一件容易的事。但是，从积极的一面来看，通常不需要重大的结构性变化：没有重新计算，没有大规模的招聘工作或改变的管理流程必然会阻碍公司意识到其创新潜力的方式。所需要的只是让一个受启发的商业领导者在每个人的议程上进行创新，以身作则，并赋予其员工在安全环境中发挥创造力的空间和允许。那是一项足够艰难的工作。
对于任何领导者来说，旅程确实很容易开始。忠于设计思维的精神，任何公司的创新方法都应首先想象，原型，迭代和评估，以便在缩放之前发展成为定制，适当适当的组织技能。实际上，侧箱中概述的一些简单实验可以用作第一步。将他们视为如何在前往新奥尔良的前几英里的建议。
体现创意领导力。作者指出：“创意领导者邀请破坏性的创新，鼓励其他人放弃过时的方法并采取平衡的风险。”“他们胸怀开放，并且在扩大他们的管理和沟通方式方面具有创造力，尤其是与新一代员工，合作伙伴和客户互动。”
重塑客户关系。“在一个大规模相互联系的世界中，首席执行官将客户亲密接触的优先级为前所未有。作者写道。首席执行官说，持续的参与和与客户共同创造会产生差异化。他们认为信息爆炸是他们开发深厚客户见解的最大机会。”
建立运行灵巧性。研究人员观察到：“首席执行官正在改善自己的行动，以便在出现机会或挑战时准备采取行动。”“他们简化了他们控制范围内的复杂性，有时甚至可以帮助客户这样做。灵活的成本结构和合作能力使它们可以快速扩大或向下扩展。”
（IBM CEO研究，2010年5月10日，第10页）
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许多组织想知道在哪里或如何开始变得更具创新性，以用户为中心和适应性。
这是五个尝试的实验：
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要求创新团队质疑一切。在品牌的目的下，您的团队应自由质疑现状的各个方面。确认您的公司不是通过当前产品或服务的定义，也不是通过商业模式来定义的。它们都是帮助您实现目标的工具。不要让他们研究竞争，而是让他们弄清楚破坏您的市场需要什么。结果可能很遥远，但是它们将很好地为您设定方向。
让您的团队尽早进行实验。要求任何创新计划都包含某种原型或实验，这些原型或实验显示了其在每次登机会议上的进展。清楚地表明，您希望看到所有结果，包括在测试过程中失败的结果，以谈论团队学到了什么。挑战员工，尽快与客户讨论未完成的工作，并使潜在的结果有形，即使他们感到半生了。允许“安全”失败并庆祝最终的成功。