未来是光明的。
苏宁的战略布局非常具有前瞻性。
2011年，电商兴起前夕，苏宁离开“舒适区”，主动“自我革命”，转型为线上线下双材零售商。
虽然失去了“蓝筹股”的称号，但却碾压老对手国美电器，营收增速几乎是行业平均水平的十倍。
应该说，得大于失。
作为苏宁大战略的一部分，苏宁小店是打通流量的入口。
线上流量已经被瓜分，互联网企业获取流量的成本越来越高，纷纷在线下寻找流量入口。
阿里、腾讯、京东、网易等巨头线下“扫货”已经到了疯狂的地步，先后投资了永辉、华联、高鑫、家乐福、步步高、巨然家居、海澜之家等。
苏宁小店深耕“社区O2O”，是苏宁完善业务布局、扩大最后一公里优势的核心环节。
这也是苏宁争夺便利店蓝海的拳头。
在这一领域，不仅有7-11、全家等知名日资便利店，苏宁小店还与天猫小店、京东便利店等具有互联网巨头背景的同行展开竞争。
与天猫店、京东便利店采用加盟方式不同，苏宁店选择自营，更具优势。
苏宁小店将成为苏宁新零售的基础，连接直营店和苏宁易购，形成完整的生态系统。
苏宁新零售能走多远，取决于苏宁小店。
除了苏宁自己的海军，没有人会称赞它。
首先，没有太多的宣传，普通用户对其了解不多。
其次，模式不创新。
很幸运楼下就有一家店，我也尝试过。
蔬菜、水果和生活用品都有少量出售，但不能一下子买到所有需要的东西。
没有补贴，商品价格也不好。
客流量和流通质量不高也是可以理解的。
说白了，即使有再好的东西，也会长久。
这很糟糕。
苏宁小店作为廉价的线下流量来源，不仅契合苏宁双线整合战略，而且前景无限。
首先，目前获取线上流量的成本非常高，已经接近枯竭。
近两年，线上企业纷纷转向线下获取廉价流量。
例如，今年在用户中获得非常好的口碑的瑞幸咖啡，做了3亿多元的生意，亏损了8亿多元。
折算成获客成本，还不到线上获客成本的三分之一。
瑞幸咖啡创始人觉得这个业务还是盈利的。
苏宁小店也是如此。
今年，它开了几千家店，但只花了一元钱做生意，就亏了两元钱。
但获得的廉价客流却可以反馈到苏宁线上平台和其他门店（下图为线上获客成本快速上升的情况）。
其次，苏宁多年来一直在转型（具体参见我其他关于苏宁的问答），形成了独特的双线销售能力。
2018年线上约1300亿，线下约1200亿，实力一般。
如果是普通的线下零售企业，不具备互联网流量运营能力，就无法维持如此大规模的小店开张，每家店都会遭受损失。
相反，苏宁却逆势收购了上海300多家迪亚天天店。
北京数百家其他公司无法经营的小店也在洽谈中。
只有两方面实力都比较雄厚的企业才能在当前的经济形势下抓住机遇。
如果您想了解更多宝贵意见，请关注我。
欢迎交流分享。