背??景在职业发展的道路上，我们总会面临这样的选择：在技术的道路上一路走黑，做技术达人接触管理，做管理，做老，又没人要搬砖，要改造还是我去公司楼下卖炒面。我曾经有一个小小的愿望：毕业5年之内，可以做一些与管理相关的事情。这个愿望在我毕业第四年实现了。说起来，也算是机缘巧合，遇到了贵人，再加上自己的努力，才终于得到了这样的机会。说实话，有时候我怀疑自己不适合写代码。翻之前的代码时，经常会出现“这破代码是谁写的？”。上次看记录，对不起，我写的。以前觉得管理什么的都是假的，没什么大不了的，谁不当领导呢。但是，我毕业后经历的几位领导，真的很不一样。除了人格魅力的差异，管理水平也大不相同。领导力真的不一样。上周（2019.12.06），我参加了公司第一期的管理培训。在短短两天的课程中，我第一次接触到了正规的管理培训，收获颇丰。理论很枯燥，讲师很专业。讲师通过生动的案例和现场互动为我们传授管理相关的知识，并进行一对一的互动巩固。今天的文章是基于我的课堂笔记和材料。大部分文字由几张图片支持。内容是真实的，可能有点无聊。为了方便理解，我做了一张思维导图，方便记忆。希望能给你一些帮助和启发。文中新经理需要初步了解这几个方面：增长引擎绩效业绩跟踪反馈共赢思维向上管理时间管理如图：下面分别介绍这几个方面，大家可以先看一下概览：高清原图：https://raw.githubusercontent.com/beMySun/react-hooks-todoList/test/public/Manager%20%E6%88%90%E9%95%BF%E5%9C%B0%E5%9B%是。png图片几乎涵盖了本文的全部内容。花了两天时间整理制作，大家可以仔细看看。正文部分为正文版。Manager成长图谱1.成长引擎Cognitiverole角色认知是Manager成功转型的基础。主要有两个方面：接受变化和自我意识管理者上任后要勇于接受和拥抱变化。在不同的发展阶段，管理者面临着不同的转型挑战。工作理念、信念和价值观很重要，工作才能凝聚。通过他人完成工作当人们得到晋升时，他们通常认为自己一定会成功，而作为高绩效者，他们的努力会得到认可和奖励。事实上，作为新任经理要取得成功需要进行重大转变。即：他们的工作不再需要靠自己来获得，而是通过下属和团队的努力。---RamCharan教授哈佛领导技能胜任新工作所需的新能力角色转变后所需的核心职责和能力1.定义和分配任务2.员工授权3.建立关系时间管理新的时间分配结构，决定如何工作。你的时间在哪里，结果就在哪里！承认自我意识的目的理解自我认知快速提高自我意识的不同方法主动寻求反馈并虚心接受反馈对他人表示感谢制定行动计划特别是在寻求反馈后，不要试图做出任何解释。当你开始解释时，其他人的反馈就会停止。建立信任1.信任的红利提高效率，降低成本2.自信心诚实：言行一致动机：正确的目的能力：解决问题结果：带来结果3.信任别人很难获得他人的信任他人，并且很难失去他人的信任简单。4.快速建立信任的5种方式保持透明和一致定期和公开地共享信息，以便每个人都能理解并从中受益。否则，他们会认为你一定在隐瞒什么。讲述真实、相关的故事分享有关您如何应对艰难时期的真实故事，将使人们理解和欣赏您，并更容易从您的角度看待事物。欣赏“个人主义”学会欣赏别人的个性，不要试图去改变它。让每个人都认识真实的你，愿意接受真实的你。给某人一个描述积极但现实的愿景/梦想的预览将减少每个人对“不确定性”的恐惧和猜测，并让他们准备好应对前方的障碍。帮助别人成功，尽早授权，用这种方式帮助大家成功。他们会首先信任自己，敞开心扉。相信你会成为他们的盟友。二、时间管理1、遵循要素*要素四象限法则如：紧迫性*重要性2、GTD时间管理法GTD=GetThingsDone3、行动分类，排除干扰，专注工作，立即行动番茄钟分配给其他人应对3.PerformanceAchieving1.Goalsettingandconsensuskeytechnologysharing:S.M.A.R.TprincipleSpecific如果是团队目标，应该用两个点（数字或百分比）来设定。MeasurableAttainableAchievableRelevantTimePhasedrelatedtothegoalTime-limitedgoalsettingKeygoaltobedistributed目标写作格式基本格式完成时间-X月X之前-本季度内-年底前/每半年/季度...可评估的结果-绩效数字-收入数字-错误时间-市场份额/曝光率/周期时间/...动词（做什么/做什么）-增加-完成-减少/改善-实现/保持基本面用动词介绍目标，例如：增加、减少、完成表明数量、成本、速度、日期或时间等来衡量避免“全有或全无”的目标目标设定为5(+-2)指标，大部分执行层都是过程指标。Leader的重要职责之一就是将结果指标分解为可执行的过程指标。目标发布关键技术分享：目标沟通5流程1.开篇解释理想结果，阐明意义2.收集数据、事实、关注点3.计划轮换贡献、解决规则：无判断设定时间4.达成共识选择最佳提案、具体行动计划。5W/1H谁做什么，什么时候做，为什么做，怎么做5.会议结束总结，触发承诺。2.辅导与反馈关键技术分享：沟通5大原则方针一：维护自尊的基本原则当工作进展不如人意时，维护员工自尊以事实为中心尊重并支持他人，阐明动机当员工表现出色时，圆满完成任务或做事时做出贡献，要增强员工的自信心。认可好的想法和创意。为工作成绩喝彩。表达并展示您的信心。例你在今天的会议上主动记录了工作组关注的问题，这对我们会后的落实工作有很大的帮助非常有帮助，非常感谢。感谢您的密切合作和明确的目标，我们终于完成了工作，干得好！每个人都愿意听你在会上的发言。我认为这是非常独特的。注意：辨别和还原事实方针二：同理心回应基本原则作为领导者，你会经常面对员工不同的成功、失败、骄傲和挫折感。员工通过以下方式知道您了解他或她的感受：1.消除不良情绪2.回应积极情绪3.回应事实和情绪很多消极情绪。你的表情说明了一切，我能理解你对客户满意度调查的结果感到多么沮丧。重点：用自己的话，重复对方的话，表达TA的委屈。这个环节有几点容易出错，比如：我很同情你，但是。..（自传式回应）想念当年的我。..（尊重而不同意）我尊重你，但是。..准则三：探索他人的基本原则鼓励参与：当你向员工寻求帮助并鼓励参与时，员工会感到他们的能力和贡献得到了重视。您需要：将鼓励作为首选，通过员工提问来激活他人的思维参与，鼓励他们的责任感示例在进一步工作之前，您如何评估工作计划的进度？在我给你答案之前，我想听听你的问题在哪里？你需要我提供什么样的支持？您认为使用这种方法的好处是什么？准则四：分享自我建立信任的基本原则：领导者只有获得员工的信任，员工才会为他们出色地完成工作。实践证明，恰当地表达自己的观点和感受可以建立信任。你需要记住：适当地表达你的感受和想法。切记：你的想法、意见、经历应该作为补充建议提出，而不是试图完全取代它们。其他人的想法。这个例子看起来这个项目有了一个良好的开端，我认为我们应该讨论完成这个项目需要什么，以便我们达成共识。我知道这是一个很大的变化，老实说，我也有点担心。我不确定此类处理对客户的影响。接下来，我想详细说明这个过程是如何开始的，以及为什么我们的团队必须在其中发挥关键作用。准则五：给予支持基本原则建立主人翁意识：当你告诉员工他们做错了什么，然后自己去做时，员工的自信心会很快丧失。相反，如果你为员工提供支持而不是减轻他们的责任，你将帮助员工培养对任务或工作的主人翁意识并建立信心。您需要：帮助他们思考并支持他们采取行动客观地衡量他们能做什么我知道您是这个过程的新手，如果您需要帮助，我可以为您提供一些教程。当然，我也可以给客户打这个电话，但我想客户更愿意从你那里得到信息。让我们先谈谈如何将此消息传达给客户。你认为这会有帮助吗？反馈的力量关键技术分享：反馈中的STAR和STARARSTAR正反馈S/T：情况/任务问题、商机、挑战或任务是什么？A：行动为解决情况或任务说了什么或做了什么，个人或团队做了什么在改进反馈方面没有效果？R:Results因个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化导致了什么影响或后果？正反馈示例：S/T：我们9月份安装了新的呼叫分配系统A：完成接听电话的日常任务后，您可以继续学习使用新系统，阅读系统信息，咨询技术人员。R：新系统安装后，可以立即运行，不影响客户满意度。STARAR改进反馈STAR同上A：建议行动R：强化结果改进反馈示例：S/T：小华，自从你和王先生第一次见面，这位客户就没有购买过我公司的产品。A：您第一时间建议他购买我们公司的产品，提出各种购买方案，并提供了大量数据，谈吐滔滔不绝。R：我发现王先生有点不高兴，好像是在逼着他做决定。A：在提供解决方案之前，如果您多花一点时间探索他的需求并询问他的喜好或想法，可能会更好。（建议的行动）R：这样他会更有参与感，会觉得你了解他们公司的需求。反馈：就某人的工作表现或与工作相关的行为发表意见。反馈原则：及时、具体、真诚。3、绩效面谈沟通与共识贯穿于绩效管理的全过程。评估面谈的目的：总结过去的工作业绩，关注员工未来的发展。评估面谈的注意事项：评估面谈的最终目的。对人来说，这个时候如果和对面的人很熟的话，执行起来往往会比较顺利。保持良好的关系，往往能起到意想不到的作用。这种关系就是所谓的EBA——EmotionBankAccount。如果感情账户里的余额是正的，说明下次你找别人帮忙，可能会很顺利。所以，请注意维护我们的帐户。###1.存款必须是连续的前提：对方必须承认这是一个三周期的存款操作绩效管理1.绩效目标（设定和共识）设定目标能力/行为2.绩效跟踪跟踪目标和能力绩效反馈与辅导3、绩效发展绩效考核持续发展新干部上任的两把火1、工作盘点工作盘点可以从横向和纵向两个维度进行。横向盘点，如：绩效、人员结构、培训、文化等纵向盘点，如：绩效=>关键流程=>关键行为=>评价能力=>授权2、人员盘点人员盘点，一般来说，可以分为三类：优秀员工、普通员工、待提升员工。我简单按照工作能力和工作意愿来划分：1、Top员工一般指：工作能力强、工作意愿强的双高员工。2、普通员工泛指有工作能力和工作意愿的员工，一强一弱。3、待提升员工泛指工作能力和工作意愿有待提升的员工。在进行人员盘点时，要特别注意两类人：高层员工和新员工。如果在一个陌生的团队中成为领导者，一定要注意亲自培训Top员工。这些员工往往是从新员工中挑选出来的。新员工除了作为后备军，还可以用来制衡老员工。长期没有新员工的团队是不健康的，因为无法形成完整的闭环，造血机制存在缺陷。此外，如何让高层员工不滑入普通员工或离职，也是领导者应该考虑的问题。向上管理的话题其实分为两部分：向上沟通向上管理向上管理很重要，也很容易被忽视。当你努力的方向与老板的战略和利益一致时，你往往能争取到更多的资源。情绪VS事件在与员工沟通的过程中，如果员工有情绪，首先要处理。任何试图在不解决情感问题的情况下解决事件的尝试都是徒劳的。举个例子：一个程序员最近经常加班，回家晚，冷落女朋友。一天晚上，我回到家：女：你怎么这么晚才回来？！男：最近比较忙，赶项目。女：你知道你一天到晚很忙，而且一年365天总是很忙。你不能再爱我了！男：我没有，请不要无缘无故闹。.女：我要惹事！你说我无缘无故惹事。.好吧，今天我就来找你们的麻烦！男：你够了！女：你居然骂我。.你在外面养狗吗。..男：我没有。..女：我们分手吧！没心没肺的男人！！男性：。..女性：。..这一幕是我杜撰的，如有雷同纯属偶然。这个例子是用来说明一个概念：事实带来的推论&&情感在现实生活中，伤害我们的往往是我们自己对一件事的推论：晚回家=>不爱我了=>外面肯定有狗=>没心没肺的人=>必须分手这位爱提没心没肺的老实程序员被分手了，一脸茫然。工作中也是如此。作为领导者，要学会区分事实和情绪带来的推论，学会还原事实。比如：“老大，铁柱写的代码老是有bug，今天开会迟到了，肯定是人品问题。”代码总是有bug，他今天开会迟到了。这些都是事实。人品有问题，就是对情绪的解读。无缘无故被铁柱扣上人品有问题的标签，他肯定会难过的。在处理此类情绪事件时，首先要解决情绪问题。可以采用两种方法：改变身体姿势转移战场，或者通过连续打断来延缓情绪的爆发，至少2次。当对方的表情或身体姿势发生变化时，就说明我们的打扰有效了。这一招用在加班的情况下：女：你怎么这么晚才回来？！男：（拉着她的手走到窗台边，轻轻抱住她）老婆，对不起，最近太忙了，忽略了你的感受。这个周末我们去看电影，好吗？戴帽子的人很好。女：（松了口气：他也是为了事业）嗯，很好。男：我们出去走走吧。女：好的，好的。男：:)女：;)看，这不是越来越好了。以上场景也是我编的，如有雷同，纯属偶然。总结以上内容，是我根据课堂资料、笔记、事后回忆总结出来的。不是全程，很多课堂互动的感受都没有完全表达出来。我只能将部分内容以文字的形式呈现给大家。尽力而为，希望能给朋友们一些帮助和启发。稍后我会和另一个朋友比较内容，可能会有一些补充。有兴趣的可以关注这个帖子。最后，奉上此次培训的合影留念。如果内容对您有帮助，您可以点赞、留言，表达您的支持。关注我如果你觉得这篇内容对你很有启发，那就关注我吧~更多精彩：聊一聊ESM、Bundleless、Vite、Snowpack记得一个“无限列表”滚动优化“面试三招”代码分割（上）Cache的”面试三招”（上）“面试三招”的缓存（下）“面试三招”的HTTP（上）“面试三招”的HTTP（下）“面试三招”的this
