任正非亲自督导华为运营商BG组织改革：权力要能听到枪声，钱要体现公司意志枪声和金钱必须反映公司的意愿。”“我们要给最前线权力，让他们在一定范围内有战斗力、战役力、战略准备力，也要有担当，有平衡，这样有利于作战。”任正非指出，改革将分三步走：改革第一步，明确代表处是作战中心，机构BG和区域部门BG共同打造透明的资源中心和能力中心代表处、资源中心将通过市场机制运行和考核，能力中心将根据战略目标的实现和市场机制运行和考核；第二步，对BG的区域部门和战斗部门进行改革；第三步是改革组织。附：任正非在2019年7月19-20日运营商BG组织改革座谈会上讲话全文松山湖我们改革的目的是精简作战管理，精简层级。公司的意愿”。既要给前线权力，使他们在一定范围内有战斗力、战役力、战略准备力，又要承担责任、平衡，这样有利于作战。未来我们会有多BG系统，多BG聚集在区域的作用是增强，而不是削弱。在区域部门，要有各个BG的协调和考核。这两天是代表处改革会议，主要是规范代表处和系统部的战力。CNBG和地区部委不会进行重大改革，拟议的改革方案允许不同地区部委有不同意见。不是凭我说的，最重要的是最后能打赢这场仗。1.改革将分三步走：改革第一步明确代表处是作战中心，机构BG和区域部门BG共同打造透明的资源中心和能力中心代表处。资源中心通过市场机制运行和考核，能力中心基于战略目标的实现和市场机制运行和考核；第二步，改革BG的区域部和作战部；第三步是改革组织。1.改革的第一步是改变战斗方式。代表处已成为经营和利润的中心。代表处70%的项目是成熟的扩建项目。操作指挥下放给代表处系统部。作战资源和能力一步到位，决策两层闭合。第一，长期以来，我们要求能听到枪声的人呼叫炮火。喊了这么多年，也不知道怎么让他们喊炮火。去年12月在阿根廷举行的第一次改革会议上，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处只改革了分配机制，没有改革作战机制。试点代表处反映，请示仍然较多。此次丁云提出，未来成熟项目的运营指挥权将下放到代表处和系统部，占代表处的70%左右。我们当然想直接委托给系统部门，但是系统部门的组织建设完成了吗？过去代表处充当“婆婆”治天下，现在让“婆婆”和“儿媳妇”分权。需要一两年的探索，等一个系统部门成熟了，授权一个系统部门，直接授权系统部门。未来我们将有两层作战组织：第一层作战组织是代表处系统部，第一层作战组织是BG的野战部队。这次会议通过的《改革8号文件》（合同签订试点代表处业务指挥部）为何重要？明确作战中心有哪些权力，成熟业务的运营指挥权如何下放到代表处。我们先摸着石头过河，经过两三年的不断优化，也许真的可以找到一个优化的战斗模型。二是公司已初步计算出全球各代表处食品包装的预测方案。这只是一次“抛砖引玉”。如果你觉得划算，那就慢慢改革；如果觉得没有好处，可以和企业地区部博弈，说明改变食品包数的原因。这种数字化改革是科学的；代表处一改革，人员就会精简，改革的底线是2018年底算出来的，上半年精简的伙食包，都交给你们了。不是按照2019年算的，不然大家没有动力，臃肿的机构要到2019年才能裁掉。第三，我们认为政治和市场环境稳定的代表处可以加强本土化的步伐。在确定性工作中，应更多地使用当地员工，中国员工可以集中在区域部门的战略机动部队中。因为使用本地员工，节省了一部分财务费用，节省下来的钱就是新的食品包，可以用来配送，这样代表处就会想办法科学用人。对于市场环境和条件不利的代表处，如不能及时还款、汇款困难、政治环境极端等，在符合法律法规的前提下，应多聘用中方员工，少聘当地员工。受雇。一旦我们在这些国家的市场需要暂时关闭，留下少量本地维护人员，其他人可以及时撤离，避免那里的公司硬耗。第四，很高兴听到您的报告。很多方面基本都梳理好了，不像以前，责任、职责、权力没有梳理。接下来，CNBG要慎重选择改革的代表处。可以从容易改造的代表处入手。成功后，你会充满信心。如果在难以改变的代表处先碰壁，未离师而死，容易失去信心，英雄泪流满面。在我看来，小国可以放宽一些，各地区自己决定。比如拉美多个国家可以根据小国代表处进行综合改革。不要选择太多大国，在条件成熟、营商环境相近的两三个国家开始改革。最重要的是得到一个模型，然后才能进行推广。2.改革的第二步是改区域部门。区域部负责区域战略的制定、组织和实施，提供区域作战资源、业务能力和行政服务平台。一是地区部门要抓好剧院主体建设。这和美军的军事改革是一样的。美军五大军种是主要组织，但无权调兵遣将；有九个作战中心，没有士兵，但他们有作战指挥权。当然，我们没有政治问题。代表处可以养兵，但代表处要加强战部，要有精兵。代表处不能根据业务高峰分配资源。其他职责由资源中心和能力中心承担。山峰填满山谷。第二，区域部门负责错综复杂的协调和服务，有聚合的权力，每个BG都绕不开区域部门做自己的事情。我们可以向美军学习，在地区部设立联合作战中心，协调各个BG。除了目前改革的CNBG外，未来还将包括EBG和CBG。如果垂直于中心的作战能力不能在区域内统一协调，全球化就不能统一指挥，连队就会分裂，产生“附庸”。第三，我认为大区总裁管的是“大运”，不是大决策。每个职位的职责分工不同，兵家未必能出手。区域部门总裁需要转换角色，明确自己的工作职责，不要总是试图管理下面的具体项目。贡献不仅仅是冲锋在前，连开两枪。什么是主楼？团队形成了，我们才能战斗，你的服务和能力都是贡献。大家都知道，美军在进入二战之前，基本上是不会打仗的。他们在战争中学会了如何战斗，现在他们是世界上最强大的军队。美军以营、团等基层单位为单位，作战能力如此之强。这是我们公司的目标，这就是为什么我们遵循“村为自己而战，人民为自己而战”的路线。因此，地方部委的权力下放，就有可能“处处压英雄”。我们需要的是英雄，而不是一代又一代改变世界的英雄。但是对于重大战役，地区部门还是要管，只是管理方式需要改变。超出代表处能力范围，权力上下转移。广东警方做得很好。这个案例应该写出来分享。当然，地区部的改革方案只是抛“砖”，未必是正确的。我们将用一年时间充分讨论，明年6月再开会，确定实施细则。讨论就是大家发表意见，没有一个权威，不同的地方部委可以有不同的结构方案。明年我们对剧场进行科改后，将把剧场“瘦身”，把富余人员挤进坂田机关，挤进内部人才市场找工作。当机构开始“瘦身”的时候，可能有人走路就更吃力了。3.改革的第三步是机构改革。组织要带头反对建立冗余平台和重复劳动。第一，机关为什么人浮于事？重复搭建平台，增加重复性劳动，其实是在创造就业机会。这个责任由干部部长来承担。我们开始对干部和部长进行问责。以前大家都想到办公室，因为办公室靠水，升职快，生活稳定。现在不准有这么大的组织，战时还这么吃“饭”？逐步减少重复性劳动，重复性劳动者有两条出路：一是组建“敢死队”，向新项目发起冲击，立功后可能成为“连长”；另一种是在内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降薪一档。即日起，一级部门干部部长每三个月进行一次工作汇报。如果找不到重复的平台，或者找不到人浮于事的地方，就会被降职、降职、降级。不一定非要找本部门的人，找别的部门的人就可以过关。这些重复的平台将被迫合并。你必须找到解决办法。合并之后，谁来负责，就看谁的改革思路正确了。有能干的干部暂挂正职，让你竞选副职、副职。当然，这里指的是机关干部部门，不包括地区部门。地区部门目前正处于改革的混乱时期，人手多一些也无可厚非。二是大量“将军”在一线，不在办公室。我们必须制定这项政策。政府机关干部大部分转专业岗位，允许高级专家进入政府机关，但有轮流考核、考核、一线考核，有权力的人必须在一线.在循环中被优选，在循环中被淘汰。机关级别太高，先妥协一两年，过两年再改革。我们组织“敢死队”，助力前线战斗。打赢这场战役后，一线基层人员将得到更多提拔。.丁云规定，CNBG只有八名一般管理干部，其他人员必须上战场。如此一来，众人便会一拥而上，撕开“城墙口”。如果大家都不想上战场，能不能撕开缺口？当然，也不是要求所有人都去战场，该在后方的还在后方。这个概念是让我们真正关注这个问题。机构和组织应进一步将管控与资源中心、能力中心分开。管控责任是承担集团和公司的意志，采取定岗、定管的方式；承接战略需求，不仅参与运营，还负责能力建设主体，运用能力考核和市场机制运行考核。能力和资源一步到位的方式就是把差旅费计入空耗，让多个资源中心和能力中心竞争，看谁更受欢迎。2、以责任和结果为导向，“在一线选人，在战壕里提拔”，激励一大批新干部上阵涌现，让英雄出炉，天才一批批涌现；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗、集体立功、集体嘉奖。1、坚决走“精兵+精兵+参谋”队伍建设之路，形成“弹头+战区保障+战略资源”的作战队伍。我已经谈到了未来的大方向。弹头部分应该是带领一群有经验的人上战场的“将军”；区域部分要有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干；这三层“军团”，正是由最高层的精英们带领着低层的年轻人组成的。第一，前线全是“将军”，代表处这个大系统部应该是“少将”，带领着少数善于打仗的精兵。为什么要用高级一线人员？一个人可以被几个人使用。降低成本的薪资待遇属于你，鼓励本地员工积极使用，打造精益指挥中心。当需要炮火时，会从能力中心和资源中心调配。因此，他们是“少将”与一些“中校”和“少校”。二、区域能力中心和资源中心，除了高级专家（循环淘汰）外，中青年骨干队伍大概是“中尉”、“上尉”到“少校”，是补充作战部队。三是机构不断收缩。未来，“将军”的领导者将带领一群年轻人。这些年轻人将是“准尉、少尉和中尉”，加上一群有能力和经验丰富的专业人员。这些工作人员可能工作到五十岁、六十岁……给小伙子们机会，小伙子们以后都想当“元帅”，天天写“血书”上战场，但他们未必会被认可，因为战场上没有那么多机会。战略预备队新兵的训练也在后方。战略预备队与华为大学以考促训。新兵的训练，一定要像西点军校那般残酷的训练。他们天天考试，天天学打“枪”。他们必须能打出“枪”才准上前线。2.“选拔火线，提拔战壕”，聚焦贡献，加快选拔基层实战优秀人才，提升一线直战人员队伍。一要加快提拔基层优秀员工，以贡献为中心选拔干部。我们正处于战时，可以实行“入党在前线，推进在战壕”的方针。危难见英雄，军功的评价就看他干得好不好。人力资源部将跟进程序。这也是干部制度的改革。要敢于提拔一批奋战在一线的优秀青年员工。整编过程中，人人都有机会，“小兵”晋升为“司令员”也是有可能的。最重要的历史关头，既是对英雄的考验，也是对干部的考验。有实力的范围内怎么选最好的，没实力的怎么推荐最好的？我曾经在CNBG发言，“在代表处吃饱的情况下，可以有23级专家或者客户经理”，然后新生社区就骂了一句“坚决不”。他搞错了，其实就是说他是23级，而不是公司分配的23级。战争已经打赢了，为什么不能提升到应有的级别呢？为什么攻下山的队伍不能有“指挥官”，从战果中选拔干部。在干部政策上，我们以责任和结果为导向，把质量导向放在责任和结果导向之后。如果当上了“指挥官”，还是考不上，再下来，倒是可以补考。干部可以在战场上选拔出来，但也需要提高素质。没有像李云龙那样允许骂人的话。年轻干部经验不足，总会犯一两次错误。现在公司很多模块都有指南。只要他们努力学习，他们就会很快找到少犯错误的方法。因此，代表处要在战壕中加强对优秀基层员工的提拔，基层员工中未必没有“一般”的苗子。二是在这次改革过程中，要注意提拔改革成功者的队伍。一些改革成功的代表处代表20级，CFO20级。为什么他们不能增长得更快？我们需要提高直接作战人员的等级。如果没有一定的军衔，他既没有敢当机立断的力量，也没有号召炮火的能力。在我心目中，大区总裁相当于一级部门，平行于研发、2012实验室、财经……；大多数代表处代表相当于一个二级部门，与产品线处于同一级别，以便前线战斗和调整士兵的能力。不要总觉得他能力不行，只要能完成项目，通过资格审查，就可以破格提拔。如果有些地方实在不好提，机关“敢死队”里有一两个不错的，你的代表处愿意留他，他就有机会；不留他，他还是“敢死队”，只能拿奖金。这次市场化改革之所以重要，是因为70%的战斗力下放到代表处，成为“将军”的机会更多。通过这次改革，一定是英雄。包括业务连续性研究，在研发方面也要大规模提拔一批人。这就是“拼刺刀”，通过“战争”的考验。3-5年后，华为一定会换“血”，让组织充满活力，新鲜血液，包括我们自己的“血”被激活，也是换血。当我们度过了最关键的历史阶段，公司会产生新的力量，怎么办？主宰世界。3、强调团队作战、集体立功、集体奖励，从承包生产到合作制。我在干部管理工作汇报会上说，“集体立功，集体奖励，少数人违规”。关于连战，我也提到过，立功奖励分为三种：违反规则、通过规则、获得奖金。例如，参加战斗的高层领导可以晋升一级；中层作战人员可以破规矩，两三个，你们可以协商；一些我们不能直接干涉职级的人，先给奖金，然后他们再参与你们组织的职级考核。以后每个项目组也是如此。集体贡献、集体颁奖，就像电视剧♂一样，可以避免将制作承包给个人。阿根廷和哥斯达黎加代表处前期也走了弯路，层层收缩，算是退步了。要建立“军团”作战方式，强调集体斗争，而不仅仅是个人斗争。权力要下放到前面，但不能层层压到个人身上。4、代表处除了主战部队外，还需要支援和靠近主战部队的保障部队，以及后勤保障部队。一是强调精简主战部队职责，即攻坚山头，攻占“上甘岭”。主战部队开着主战坦克开到“上甘岭”。其他修理车、加油车、担架队、炮弹补给车、包子车……都归保障保障部负责，外加后勤保障部。保障保障部门作战能力要精细化，坚决执行主战部队命令，确保战斗力。比如主战部队发邮件给支援保障部门，要求支援资源什么时候送到哪里，发多少炮弹。如果资源没有交付，就必须追究后勤保障部门负责人的责任。第二，未来主战人员的晋升速度将快于辅助部队。主战部队晋升快，拿的钱多，但他也冒了很大的风险。如果他在项目中做得不好，不仅拿不到奖金，而且他的兄弟们还会推翻他。军队之所以在主战中晋升快，是因为牺牲多，空缺多。因此，必须有正确的价值评价体系，让作战部队有荣誉感和自豪感。以往的干部评价体系，总是横向看“谈吐中肯，举止得体”，拍拍脑袋就提拔了。这是一种不公平的晋升机制。为什么现在的年轻人这么热衷于打仗？因为只有上了战场，才能建功立业，才有机会在20岁、30岁时成为一名“将军”。当然，后援团也有晋升，他们做得非常好。我们今天讲的不只是代表处的改革，而是在今后我们整个公司的组织架构建设中，要分清责任。要明确主战，尤其是研发的概念；CNBG减少了一些非主战部队，我们要分清楚主战部队和辅助支援部队。今后主战部队要精锐强将，支援支援部队要精干勤奋，五年内形成精兵组织。第三，战时国家既要激进又要保守。市场努力向前进攻，强化经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上刺天，向下扎根”。1、在市场上，既要激进，又要保守。在提高经营质量的同时，力争完成年初预定的销售目标。今年最重要的两个问题：一是提高运行质量，这对各级部门都很重要；二是尽量缩小开工量与年初目标的差距。因此，在当前形势下，既要激进，又要保守。为什么激进？只要我们能生产产品，只要我们不限制销售的产品，就必须想方设法销售它们。只有这样，我们才能让世界对我们有信心，才能增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。为什么保守？不要冒太大的风险，你不能像过去那样卖原石。如果你不能拿回钱，为什么要冒这个险？第一，CNBG已经解决了目前的大部分问题，市场必须努力向前迈进，才能在今年取得好成绩。CNBG每个月都会给你一张表格，说明有多少产品可供销售。只要没有具体数量的产品，就代表可以放行销售。为什么强调“入党在一线，在战壕里推进”？就是冲锋，一定要打赢这场“战争”，给你“射”的权力。谁贡献大，谁提拔；谁不赚钱，先查明原因，努力工作。客观原因不好，可以理解。如果真的是不努力，做不好的代表处、地区部门会带头裁员。对于今年的市场来说，整体形势依旧凶猛。二是今年要努力做好销售工作，同时注重合同质量和回款质量。如果销量大，发货后收不回款，没有流动资金，可能会拖累整个公司。上半年，我们的业务情况似乎非常好。应该是国内的客户同情我们，及时付款。中国的销量很大，看起来现金流量很大。这并不代表真实情况。2、研发方面，加大战略投入，加强科研团队建设，扎实到根。短期要解决生产连续性问题，长期要敢于引领产业发展方向。首先，今年的财务报表可能会更好。继续加大战略投入，加快重要设备购置和仪器更新，花钱解决生产连续性问题。我们拥有现代化的“武器”和受过高等教育的人才。在当前的历史时期，当条件和机遇出现时，我们要敢于努力升级。二是在技术上，要加强持续授权，把研发的业务指挥权交给专家；削弱AT团队在研发领域的管理权。AT团队主要负责组织建设、考核、后勤保障等工作。尤其是在进行这样一场大战的过程中，少不了高手。三是下半年，我们将加强优秀人才引进，广纳海内外优秀科学家、资深专家、青年才俊，融入我们的“血液”，坚定不移扎根扎根，扎根扎根。天空向上。现在公司处在紧要关头，一是号召大家建功立业，二是尽快选拔优秀人才，为我们组织增“血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想。如果你觉得自己不适合这个岗位，可以下岗，让我们的“坦克”上战场；想上战场，可以用绳子拴在“坦克”上，想必每个人都有这样的决心！广大员工要淡定如水，做好本职工作就是参战。相关阅读：美国运营商与设备商合作推进5GSA网络商用5G来4G降速？运营商如何解决用户“交通焦虑”
