编辑|据8月30日消息，任正非近日在华为年中市场会议上发表演讲，谈到了华为的新技术趋势和全球形势。
华为的机遇与风险。
任正非表示，人类社会必须向智能社会转型。
这是客观规律，任何人都无法阻止。
在这个智能化的过程中，随着管道的拓展、流量的增加，会给华为带来很多机会。
关于智能的核心观点如下： 1、人类社会必须向智能社会转型。
智慧社会的出现需要两个基本条件：一是高清图像需要低成本宽带；二是高清图像需要低成本的宽带。
其次，AI、VR、AR对网络时延要求较低。
这两者不需要同时实现。
未来3-5年低成本带宽需求迫切；未来5-10年可能迫切需要低网络延迟。
2、随着人工智能的广泛应用，将为华为带来巨大的数据流量机会。
3、华为诺亚方舟人工智能将进军供应链业务和GTS服务。
人工智能将用于将确定性工作的其他部分自动化，并将不确定性工作的部分智能化。
4、终端的未来是无限的，终端不仅仅指手机。
终端一定是智能设备最重要的工具。
以下为任正非讲话全文： 人类社会必须向智能社会转型。
这是任何人都无法阻挡的客观规律。
我们必须看到人工智能对社会的积极影响。
我们要坚定战略信心，勇敢迎接挑战。
第一个信心是有机会之窗。
管道的扩建和交通量的增加创造了巨大的机遇；第二个信心是我们的团队能够承担起这个任务。
组建这个团队并不容易。
二十八年的风雨历程，我们从泥坑里跌跌撞撞又爬了起来。
我们犯了很多错误才纠正到今天的情况。
今天的修正科学吗？谁知道。
过去的奇迹是我们集团创造的，未来我们将创造更大的奇迹。
当然，今天我也会说一些不足之处，也是为了指导大家走上将军之路。
一、机遇、风险与战略信心 1、机遇：高清图像需要低成本宽带； AI、VR和AR需要低延迟网络。
智慧社会的出现需要两个基本条件：一是高清图像需要低成本宽带；二是高清图像需要低成本的宽带。
其次，AI、VR、AR对网络时延要求较低。
两者不需要同时实现。
未来3-5年低成本带宽需求迫切；未来5-10年可能迫切需要低网络延迟。
这是这个时代的两个机会之窗。
我们如何实现它们？世界上最大的计算机用于研究蛋白质分子。
现在研究人脑比研究分子更好。
你可以想象人工智能的传输量会有多大。
如果这里有一半的人是真人，用头脑计算，但不传送；另一半是机器人，计算并发送到数据中心，这将为我们提供巨大的流量机会。
到底应该把芯片放到“大脑”里，还是把“大脑”放到芯片里呢？这是另一个概念。
那么，华为的大机遇是什么？巨大的信息流为我们打开了机会之窗，需求应该是巨大的。
为什么我们一再强调要聚焦主渠道？因为我们有信心，我们对未来大机遇和机遇之窗的假设是正确的。
我们不会因贪图小利和眼前利益而迷失方向，失去大机遇。
2、战略信心：28年的“实力与利润”积累，资本与劳动力的共享机制，集体奋斗精神，具有独特的竞争力。
首先，我们要感谢苹果公司。
当时，网络流量开始接近增长非常缓慢的时期。
如果没有苹果推动的移动互联网，华为可能就垮掉了。
现在是大互联网时代。
未来物联网将取代互联网，其流量将更大。
假设这个目标是正确的，假设大信息流量传输是正确的，假设我们在内容处理上不会成功，那么我们应该坚守在流量传输管道领域。
交通管道越来越粗，这给我们提供了机会。
华为二十八年来的努力，让我们积累了今天坚实的成果。
在大信息传输领域，我们可能到达无人区。
因此，我们需要树立战略信心。
我们相信，在这个充满机遇的时代，我们一定能够抓住机遇；我们相信，我们的团队未来一定能够实现销售收入1亿美元的目标。
当然，我们的团队不应该背负着几十亿、几十亿的口号，更不应该穿红鞋。
公司提到的目标是指导公司的体制改革、机制改革、流程改革……能够真正实现、我们的能力能够适应的时候适应未来。
它不是一个指标，也不是一个KPI，而是一种核心竞争力。
，不然我们就是叶公??好龙了。
（一）随着“以客户为中心”的市场竞争体系构建和国家组织建设，形成了一支英雄队伍。
我们用了28年的时间，建立了全球市场体系，实施了组织建设，流程基本到位。
但我们的能力还没有完全激活。
如果它被激活，我们就会有更大的希望。
我去过一些难以到达的国家的代表处，我已经感觉到大家都在进步。
现在IT部门对难以到达的地区提供了很好的支持，网络也比较发达。
在困难地区工作是英雄。
英雄也要加强学习，用各种方法将英雄的忠诚转化为能力的提升。
华为需要大量具有综合能力的干部。
在大国工作很难整合一个人的能力，因为大国的垂直部门划分得很清楚。
而在小国工作更有利于全面成长，就像“东北炖菜”一样，需要会销售、会融资、会安装机器、并能清楚地解释解决方案……如果我们去那些小国家、困难地区只是为了拿高额补贴、积累点钱，那怎么能叫对自己的未来负责呢？这个小国家人口稀少，所以我每顿饭后都会喝一杯咖啡，每人准备一箱。
你准备韩国超宽带的案例，我准备西藏的案例。
反复推演责任区域的网络拓扑图，叠加卫星图看一看，分析分析高级案例如何落在这张叠加的拓扑图上，机会不就来了吗？运营商不是直接欢迎你并成为将军吗？听说有一个年轻人，不断地衡量一个Juke模型，并用这种方法来提高自己。
我们要关心关爱小国、困难地区的员工，为他们提供更多培训，帮助他们从英雄转变为将军。
（2）客观地说，研发为公司的发展做出了巨大贡献。
研发需要面对新技术的探索，以及客户全面、敏感的需求。
我们必须创造满足客户需求的产品和服务。
昨天大家问了很多研发方面的问题。
“以客户为中心”的研发精神正在衰退，但我们仍然要客观地认识研发所做出的巨大贡献。
尽管我们在研发上投入了大量资金，但为什么我们拿不出世界一流的成果呢？但其中一部分是培养人才。
发展了这么多年，我们白白花了很多钱。
比如IMS走错了路，然后SDN“起早贪黑”。
这是无人区的难点，因为没有人带路，我们只能自己摸索前进。
一旦走，我们很容易走错路，然后后面的人就追上了我们，现在我们着急。
不要因为犯了这些错误而感到沮丧。
毕竟我们大多数人都是“农民”出身。
美国人接受了先进的文化教育，并发展了多年。
他们在这个阶段成长到世界前列是很自然的事；但我们是“农民”出身，我们能达到现在的水平，其实比他们困难得多。
我们的技术灵魂实际上已经西化了。
我们要感谢所有员工的服务，包括那些离开公司的员工。
研发的目标必须从产品开发转向支持商业变现。
客户需要的不是产品，而是服务和运营。
产品需要赋能运营和服务能力，才能实现商业变现。
我们不能单纯追求指标，还要考虑网络的实际体验结果。
产品必须具有竞争力并支持商业货币化。
时代要求我们更进一步，让研发更加敏感地贴近客户需求。
我们的组织建设能否从技术分类转向以客户为中心、以需求为导向？我们需要思考如何将希望变成现实，如何将技术理想主义与客户需求的现实性结合起来，满足客户的需求。
我还要申明的是，我去过很多研究机构，看到他们在理论研究和未来作文研究方面有很多东西是领先于当前社会的。
我们对未来仍然抱有很大的希望。
（三）管理部门取得长足进步。
很难想象一家营业额如此之大的中国公司不会出现这么大的问题。
经过28年，工艺已基本形成，电子技术正在改进，简化也在进行。
我们是一家真正没钱的公司。
别人5美元可以产生1-2美元的产值，但我们1美元可以产生4-5美元的产值。
如此高效的全球资本运作，不能不保证我们拥有一支高素质的管理团队。
我们的管理体系取得了长足的进步。
我们在全球设有子公司，业务遍及100多个国家。
营业额这么大，问题就不大了。
当然，审计也可能不接受我说的。
他们说他们看到了很多问题。
但从总业务量来看，我们的问题并不大，而且实现这个目标并不容易，因为我们相距较远。
审计和内部控制做出了巨大的贡献。
经过28年，我们的流程已经基本形成，电子支持也在完善，而且我们还在简化流程，所以我们相信我们可以支持这家公司在未来五年内达到1亿美元的销售收入。
（四）多年来供应链不断完善，方向是对的。
供应链必须更加开放、主动，打造一条不能断裂、不能拖累的钢铁供应链。
我们公司只有一条供应链，不能倒闭。
如果倒闭，公司将无法继续运营。
过去几年，供应链建立了贴近客户的快速供应网络。
账对账一致性、五一、库存ITO得到显着提升。
精益制造和采购全产业链管理能力也得到大幅提升。
供应链应主动延伸至产品设计和项目运营。
可以在一线提拔一批人，像市场一样设立“供应场景工程师”，组建专家团队，专注于管理不确定性，负责供应场景的设计和管理，解决产品和合同供应问题。
这样一来，PO就能一次性准确完成。
诺亚方舟的人工智能即将进入供应链业务和GTS服务。
我们要用人工智能把一些确定性的工作自动化，让一些不确定性的工作智能化。
我们已经拥有一万亿美元的网络存量。
这么大的人工智能市场哪里去找？ （5）终端在通信和图形方面正在迎头赶上，三年后它们也将赶上世界先进的软件。
近两年来，码头显然取得了长足的进步。
我们已经赶上了一个伟大的时代。
码头正在结构调整，码头员工正在努力工作。
在通讯功能上，我们必须是世界上最好的；就图形能力而言，三年内我们应该跻身世界前列；在软件方面，我们要力争三年内赶上世界先进技术。
我看到终端在全球各个角落的覆盖范围都很大，终端产品质量的进步也很喜人，未来在尖端研发方面的投入也不错，各个方面给予他们的协作也不错。
公司的科研部门也很务实。
我希望终端用最好的镜头、最好的扬声器、最好的计算能力组装成世界上最好的手机……这些部件不需要我们自己开发。
我们的研究体系和战略合作供应商平台完全融合，充分融合，共同分享利益。
即使大部分研究由我们完成，我们也必须让我们的合作伙伴整合生产和零部件供应。
永远不要当自耕农。
我们可以与员工共享利益，为什么不能与战略合作伙伴共享利益？我们不能事事“自主”，成为国际孤儿。
有人说终端没有未来，很多厂商都在努力追赶。
但我们想，如何才能体验到互联网的进步呢？现在大家都举手并获得一些高级软件。
谁抓住它就会得到奖品。
不可能做到的，必须依赖终端。
终端的未来是无边无际的，但市场需求可能是波浪式的，我们不知道需求会流向哪里。
营销必须及时跟上。
当然，终端并不完全指手机。
终端肯定是智能设备最重要的工具，但是我不知道这个工具是做什么用的。
我相信，在机遇时代，我们一定能够抓住机遇。
三、风险（一）全球黑天鹅事件正在发生，世界将出现超乎想象的波动。
我们尚未完全建立严格的内部和外部合规性。
运营有效性和财务健康状况仍需研究。
未来三到五年，公司将面临很大的风险。
华为必须遵守法律法规，以合法合规的确定性应对国际政治的不确定性。
整个世界都在变化，但我们可以确保自己遵守法律，不触犯世界上任何一个国家的法律。
子公司董事要敢于揭露问题，管好内外部合规边界。
不破坏规则，不行贿、不收受贿赂，对内不滋生腐败，对外不违反有关国家法律和联合国法律，在敏感领域不违反美国法律。
我们必须严格控制在这个范围内。
我们是商人，我们只是做生意。
每个代表都不应该玩弄政治。
代表可以做的公共关系是基于销售目的的适当公共关系。
如果有人喜欢这样做，可以调到公关部。
各代表机构要严格控制合同质量，不断提高运营有效性。
（二）多国经济问题难以克服；各代表处必须坚定不移地以高合同质量为基础。
目前我公司从以销售为中心向综合建设转变的步伐并不理想。
我们必须度过这场危机。
由于全球经济环境恶化，主要客户信用风险可能爆发，可能无法偿还到期欠款：例如巴西Oi上半年申请破产、印度Reliance债务风险给了我们非常明确的要求：华为的成长必须建立在高合同质量上。
如果国际政治局势出现危机，我们公司还有钱买“老面馒头”，生存下去。
如果我没钱怎么办？所以，我们不能随意冲过去。
要加强合同管理，注重提高市场效率和效益。
尤其是对还款风险较高的国家的管理。
提高预收账款比例、降低期末付款比例，将确保今年增长过程中有质量的增长。
机会与风险并存，我们要??把风险排在销售之前。
暂时看不到机会的国家可以将员工撤回战略储备，减少开支。
以前我们主要以销售为主，现在要转向代表处的综合建设。
各代表处的效率增长必须坚定不移地建立在高合同质量的基础上。
我们的合同必须经过第二次审查和批准。
第一次合同签订称为配置和价格条款确认，第二次合同审批称为审查合同承诺条款。
区域管理部门应提供指导：合同审查，哪些条款不能省略。
巴林银行是怎么倒闭的？只是授权体系不明确。
在合同的第二次审查中，首先需要审查所有销售的产品是否在授权销售清单中。
不在清单内的，不能承诺；其次，要审查合同条款中是否有起止期限，延期付款是否有滞纳金和利息，是否符合法律规定。
事实上，我们并没有成为一些优质客户的好客户。
想想这个风险。
如果继续这样做，我们可能无法度过这个危机时代。
泰国代表处对此进行了反思。
我只写了三个字“真英雄”。
无需多写文字来评价。
他们敢于“刺刀上见红”，敢于向自己开枪。
我真诚地称赞他们是真正的英雄。
希望各代表处、各部门敢于揭露自己的问题。
只要能够曝光，就会有改进措施，我们就会走向更加美好的明天。
2、面对以客户为中心的权力，权力必须进一步分散。
1、代表处应有选择客户、选择产品、合同决策权，推动后方各项改革。
代表机构的决策权仅适用于代表机构的不确定部分。
整个过程成本公司不授权，形成一定的底线。
我们只将代表处的不确定部分的决策权委托给代表处。
我们需要根据流量在全球范围内分摊整个流程的部分成本，先进行试点。
我们的评估应该以“一国一策”为基础，对困难地区给予一定的支持。
不要以为我们以赚钱为中心，毕竟我们是在实现为人类服务的理想。
既然有了这个理想，就必须有实现它的措施。
有些领域丢了就丢了，不应该以此来拖垮公司。
2、推动形成协同问责机制（市场对研发负责），研发如何对客户负责，营销如何发挥桥梁作用。
产品线要评估收入，迫使产品线生产满足代表处需求的产品和服务。
解决方案必须将产品研发、营销和服务连接起来。
一线不能随意满足客户需求，严格控制在可售清单内。
新的需求必须经过Marketing PK才做出决定，然后再进行开发。
研发如何以客户为中心，如何对客户负责？研发部要组织一次民主生活会，讨论一些措施。
营销一定要做好桥梁，敢于说话。
如果没有人干预产品线，他们独立生产的产品能满足客户的需求吗？有竞争力吗？我们强调代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。
产品线必须渗透营销、生产和服务。
这将推动研发向“以客户为中心”的转变。
否则，就没有销售收入，生活就会困难。
我们需要建立良好的沟通机制，“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。
区域总裁，你需要用一杯咖啡来吸收产品线的能力，然后推动代表了解； GTS背后的代表和解决方案专家也需要建立良好的沟通机制，以便我们公司能够提高综合能力。
不然的话，空军就是空军，海军就是海军，陆军就是陆军。
如何才能全面打赢一场战争？建议产品线总裁和区域总裁建立微信平台，相互多交流，成为好朋友。
区域部门需要和产品线沟通需要什么样的外壳，这样才能做出符合客户需求的外壳。
这个平台可以放在新生社区，透明公开，但是需要提交申请才能加入。
您可以进一步讨论。
3、知己知彼，提高作战能力。
以客户为中心的本质是认真履行责任和契约精神。
不要太信任和值得信赖。
我们有些代表处的员工既不认识自己，也不认识别人。
为什么你不认识你自己？他不学习，只是继续工作，一直站着。
他不了解公司的进展，也不研究先进领域的案例，所以就落后了。
比如我刚才提到的，我们需要有一个“畅销产品清单”，这样你就可以少一些选择，不能胡乱承诺。
正如徐直军所说，代表处可以组合产品，但不能创造产品。
如果违反清单，在合同第二次审查时必须取消合同。
有些人面对客户的要求，胡乱同意，就在合同上签了字，认为自己有很大的权力，可以推动公司开发这个产品，而且客户的要求很多都是软件应用。
结果，如果公司不开发问题，它自己就解决不了，那就只能靠自己了。
有些项目被拖延了几年而没有实施，导致客户的巨大不满。
我们不仅要认识自己，还要认识对方，但大多数人并不认识对方。
在今天的会议结束时，您将被要求进行一个测试，对某个地区的运营商网络拓扑进行分析。
如果我们连拓扑图都不看就能赢得战斗，那我们如何赢得战斗呢？不识己，不识敌，只给别人一堆产品。
因此，每个代表处必须努力学习公司各种产品的路线图，并学习如何使用这些路线图的好例子。
公司网站上有很多学习案例。
你可以找一两个离你所在地区较近的案例，深入研究。
既然我们把青春押在了华为身上，我们就必须更加努力地学习。
一年中的每一天，有空的时候我都会仔细阅读一个案例。
喝咖啡的时候，大家总会有一个案例可以谈，然后团队就会产生将军。
地区部门、代表机构要激发大家的学习精神，必要的考试还是需要的。
4、未来，我们每年都会遇到5000到10000场“战争”。
集中管理并不适合1亿美元规模的组织形式。
未来十年如何有序放权，是我们管理的重点。
如果有一万名少将和连长，我们一定会赢。
未来我们公司每年都会遭遇一万场战争。
不可能用集中的方式来管理我们的团队。
我们面临着这种以客户为中心的组织变革。
要让一线负责、赋权，事后监督、监督。
问责制事先与流程管理相结合。
加快优秀干部晋升。
一些好心的管理者和一些利用内部公关的员工可以同时被解雇。
所以不要害怕授权。
公司目前的情况如何？大多数高级干部不直接面对顾客。
面对客户的是基层员工。
前线作战部队是线性传承的，军衔越高，军衔越低。
因此，我们需要提高面向客户的一线人员。
近年来，我们的结构性改革取得了很大进展。
人事委表示，正在逐步实现人岗匹配、岗位分级脱钩。
它们并不完全连接在一起。
我们在前线的作战部队也会得到一些好处。
这可以给一些有指挥部队经验的人上来提供空间。
几个人可以组成一个连，并指定一个“少将连长”。
因此，权力下放是时代的压力。
如果继续集中权力，我们都得承担责任，都做不好。
淘汰最后一位首席官，给优秀人才一个晋升的机会。
5、提拔优秀员工的同时，淘汰底层不努力的员工。
工资大幅提高，工作质量也必须提高，问责制度也必须加强。
45岁退休政策不变，但对有病退休的政策有所放宽。
今年我们对薪酬进行了大幅调整，并将大规模提拔优秀员工，包括专项晋升。
我们要求员工在工作中勇敢工作，创造价值。
我们考虑过建立一个不流通、不流动的员工大家庭。
他们应该做好自己的工作，让一些人过上幸福的平凡生活。
我们还放宽了伤病员工的退休政策。
同时，我们也要宽容那些努力工作的人。
在主航道上奋勇拼搏、有铁的意志、铁的纪律的优秀员工……年纪轻轻就登上了高位。
时代呼唤英雄，我们需要正能量、正动力。
他们必须有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体导向的个人主义、自下而上的组织能力，这将激活我们整个组织，让新鲜的血液可以增加我们生命的活力。
同时，还要淘汰不努力工作的落后员工，包括干部。
干部不行动、不懂战略、执行得不够好，就应该下岗。
因此，首先，调整工资并不意味着水涨船高；第二，我们不能保证每个人都会幸福，只能说努力的人都会幸福。
什么是幸福？幸福不是来自赚钱，而是来自积累很多回忆。
我让每个员工刻一块石头，藏在华为的花园里，记录你们辉煌的过去。
我们认可你的辉煌过去，所以当你退休时我们会保留一些库存，让你离开华为后的生活条件得到一定的保障。
对此我们立场坚定。
三、简化管理，有权、有责、有监督 1、管理的目的是有效生产粮食。
要下决心打通销售流程线和发货流程线；我们要逐步优化客户服务和内部管理服务的流程线。
管理的目的是有效生产粮食。
我们首先要简单打通销售流程，然后简单打通交付流程（包括供应链），让这些流程能够简单、快速地运作。
我们不能为了优化流程而拖延流程。
我们不能投入巨大的力量来阻止董事会并审查和批准合同，以避免可能的运输错误。
我宁愿这个错误发生并事后追查，或者可以先简化流程。
管理是为了战斗，同时各个节点的管理者要有权力、有责任、有监督。
许多签署者没有阅读内容就签署了，那么为什么要费心设置这个节点呢？这根本没有必要。
我们逐步优化服务客户的流程，但有两条主线，一条是销售，一条是发货，必须快速解决问题；我们逐步优化服务内部管理的流程。
例如，财务流程可以继续优化，但不影响销售流程的行动。
2、要建立铁的纪律队伍，培养各级领导干部和优秀专家，培养各级接班人。
加强战略后备队伍卓越运营，在实践中选拔使用优秀人才，输送到各级重要岗位。
合理提拔吃苦耐劳、贡献突出的人才。
加强人才流动，促进公司组织活力、管理活力、员工活力的增长。
第一，公司可能需要扩张，干部队伍中可能还有很多职位空缺。
一要补补干部空缺岗位。
另外，还要评估这个人是否合格，如果合格的话，是否可以暂时将职位和军衔给他。
什么是暂时的？也就是说，先给他这个军衔。
两年内未达到任职要求的，将降级。
其次，除了培养一些对专业有深刻理解的高精尖专家外，还要培养一批综合型专家。
研发部门每年要抽调一批中高级干部、专家加入战略储备队伍参与运营。
战后，他们中的一些人可能会重返研发，重新认识如何领导研发团队；其中一些将去GTS。
服务领域非常复杂，故障的综合判断难度很大。
这些人并不是去修理设备，而是为了快速判断故障。
观点;有些人进入解决方案、营销、金融等领域。
我们不能直接添加新员工到这些职位，因为他们没有实际的项目经验。
第三，干部不应该选择跟随别人或站队，否则可能会落后。
与其把精力花在投机上，还不如把精力花在机会主义上，种植各种粮食，增加土地的肥力。
也许你也会成功。
如果你受过如此多的教育，为什么还要猜测呢？那些业绩差、善于内部公关、人际关系好的员工，可能经常被评为A、B+，并且不断晋升，应该和他们的主管一起从底层淘汰。
要加强对前方、后方特别是困难地区小国干部的轮训。
只有这样，小国的人员才能知道连队目前的进步程度，以及他能使用什么先进武器进行战斗。
如果他在前线某个地方被边缘化，公司就进入了导弹时代，而他还拿着“大刀”守在那里。
我们要求每年贡献前25%的人员参加战略储备轮训。
对于困难地区和边远地区，我们能不能不要遵循这个比例，而是给他们更多的充值和流通的机会。
第四，各个领域都要进入大众洪流演习，研发、营销、财务、GTS……都要打通循环。
财务人员必须懂业务，被动读代码是不行的。
否则，他们就无法发挥主动性，成长为高级干部。
高级干部还需要懂金融。
现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数FELLOW和技术专家可以进行更深入的专业研究外，大多数人都应该循环成长，提高自己的综合能力。
现在公司经营状况不错，让战略储备团队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。
五是战略预备队不区分资质。
战略预备队中训练有素的前25%-30%人员直接编组，空投到全球各个项目，与当地团队合作。
战斗成功后，他将受到考核并分配工作。
他的级别将由新工作的代表处和地区部门确定...将为他创造机会，并根据他的职责结果进行分配。
就这样，我们就有了一批生力军奔赴前线。
20%-30%在项目实践中表现出色的人会返回该项目。
有些海归可能不是原来的学生。
3.加强对跨专业高级综合人才成长的引导。
每个人都要选择适合自己发展的方向。
有的人是专家，有的人是跨专业的综合人才……高级干部必须仰望星空，才能带领企业走向未来。
我们公司陷入了混乱。
我所说的迷茫是看不清方向的迷茫，但真正的迷茫又是什么呢？五年后，我们将领先世界，但我们还没有一批领导者。
一个领导者在登上高位之前，就已经做好了成为领导者的准备。
今天的华为有多少人能够承担起世界领导人的责任？如果买不起，为什么要实现1亿美元的销售收入？你为什么不降低它？你能降低它吗？不能下来。
你能阻止历史的车轮吗？也无法阻止。
既然爬不起来，也挡不住，你觉得华为应该怎么做？我把这个话题留给你。
泰坦尼克号在欢呼声中出海，与今天的华为何其相似。
跟随惯性，华为还有3-5年的高速增长。
3-5年后呢？工业革命时期的贝尔法斯特是多么繁荣，一百年前泰坦尼克号就是在这里诞生的！匹兹堡和底特律曾经是世界的中心，但情况发生了变化，世界也发生了变化。
三十年河东，三十年河西，三十年华为。
我们要想生存，就必须改造自己，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。
红玫瑰含苞待放时，没有茂盛的枝叶，就不会开出绚丽的花朵。