作为一名管理教练，比尔有一个指导原则：团队至上。而他在人身上寻找和寻找的最重要的品质就是“团队至上”的态度。正如查尔斯·达尔文在《人类的由来》中所说：“在一个部落中，如果许多成员都具有高度的爱国主义、忠诚、服从、勇气和同情心，并且每个人总是愿意互相帮助，愿意为共同的利益而努力。”以牺牲自身利益为代价，这样的部落会打败大多数其他部落，这是自然而然的选择。01先解决团队的问题在几年前的谷歌内部会议上，大家讨论了一些持续存在的业务成本问题，RamShriram（谷歌前总监）忧心忡忡地说：“成本越来越高！我们是否应该仔细讨论我们将如何处理这个问题？”经过几次来回讨论，比尔说。“别担心，”他说，“我们有最好的团队，他们正在努力拉姆说：“我从中学到了一些东西。比尔没有上来解决问题。他关心团队。“我们没有分析问题，而是讨论了团队的人员配置以及他们是否可以解决问题。”管理者倾向于关注手头的问题。进展如何？问题是什么？我们有什么选择？等等。这些问题值得探讨，但比尔的直觉告诉他要以更根本的方式领导团队。谁在解决这个问题？我们有合适的问题解决者吗？他们有成功所需的资源吗？桑达尔·皮查伊（谷歌首席执行官）说：“当我成为谷歌首席执行官时，比尔建议我说，‘在这个职位上，你比以往任何时候都更需要依赖别人。PickyourTeam,youmustworktothinkthisproblem'.”▲GoogleCEOSundarPichai在解决2010年遇到的一个问题时，Bill帮助我们采纳了这种思路。当时的Apple（其实是SteveJobs）争辩说谷歌的安卓操作系统侵犯了苹果为iPhone开发的专利。苹果起诉了谷歌的商业伙伴，安卓手机的制造商。对于比尔来说，这不仅仅是一个商业或法律问题，而是关于他自己的。他是一个乔布斯的密友，苹果公司的董事会成员和谷歌领导层的非官方但有影响力的教练。这就像他的两个孩子之间的一场战斗，只是赌注比孩子最喜欢的玩具大得多。比尔的方法仍然是专注于团队而不是问题。尽管他了解问题和手机的功能，但他甚至从未就任何一方的论点发表意见。不过，他确实建议Eric将合适的人选放在合适的位置与Apple谈话的重点，那个人是AlanEustace。艾伦成为苹果公司的首席外交官，其职责是确保两家公司之间的关系不会破裂。在比尔职业生涯的后期，谷歌计划对其公司结构进行重大改革。该公司正在组建一家名为Alphabet的新控股公司，并将其投机性投资（统称为“其他业务”）从母公司转移到独立的公司。这种新的组织结构是公司经营结构和管理文化的重大转变。SundarPichai晋升为Google的负责人，LarryPage将成为Alphabet的CEO。与此同时，公司销售主管NikeshArora离职，导致关键领导职位空缺。谷歌联系了公司第一位销售主管OmidKodestani。他有兴趣回来吗？奥米德说：“显然，销售收入将交给Alphabet，而桑达尔将成为谷歌的首席执行官，但当时我们还不清楚我们将如何实现这一目标，这涉及到很多复杂的步骤。”比尔说话的时候，他们并没有谈论公司运营的变化，也没有谈论这种变化所涉及的任何战术或战略。他们在谈论团队。比尔想要一个关心公司和员工的人来帮助过渡，这个人就是奥米德。奥米德说：“在这个时候如此关心团队是很不寻常的，因为转型的过程往往相当残酷。但比尔不这么认为，管理团队才是他最看重的。”02selectionTellPeopleBill：如果你经营一家公司，你必须让自己身边都是非常非常优秀的人。“这不是他最引人注目的说法——确保雇用比自己聪明的人是商界的一句口头禅。”每个代表CEO管理特定职能的人都应该比这个部门的CEO更擅长管理它。有时他们代表人力资源或信息技术，但大多数时候他们代表公司。这些管理者都是聪明人，能力很强，公司希望他们贡献自己最好的想法。比尔在人们身上寻找四种品质。●一定要聪明，不一定学业好，更多的是能够在不同的领域快速学习和工作，同时在该领域建立人脉。比尔称其为“远距离类比”的能力。●必须努力。●非常诚实可靠。●必须要有一个很难定义的特质：坚韧，指的是在被打倒后，能够凭着热情和毅力站起来重新冲锋的能力。如果比尔认为一个人具备这四种品质，他就会容忍这个人身上的许多其他缺点。当他在面试中评估候选人的这些特质时，他会询问他们是如何做到的，而不仅仅是他们做了什么。如果求职者说他“领导了一个收入增长项目”，了解他是如何做到的可以告诉我们他参与该项目的深度：他真的把事情做好了吗？他是实干家吗？他有没有组建团队来做这件事？比尔注意对方回答中的代词：这个人说的是“我”（这可能表明“我至上”的心态），还是“我们”（这可能表明该人注重团队合作）？比尔也很看重求职者是否已经停止学习。他的答案比问题多吗？不是很好！他正在寻找一个专注于他的事业，而不仅仅是他自己的成功的人。团队第一！正如SundarPichai所说，公司正在寻找“明白他们的成功取决于良好合作、能够给予和接受以及将公司放在首位的人。”每当桑达尔和比尔找到这样的人时，“都会非常珍惜”。你怎么知道你找到了这样的人？注意他们为什么放弃，以及他们是否对他人的成功感到兴奋。“有时候做出决定意味着你必须放弃一些东西，”桑达尔说。“我特别注意人们放弃某事的信号。有人对公司的其他事情进展顺利也很兴奋。这与他们无关，但他们会很兴奋。我会注意”2011年，埃里克辞去谷歌CEO一职，在随后的重组中，乔纳森也被解除了产品负责人的职位，他正在考虑多项选择，包括经营谷歌的企业业务（现在的谷歌云，拥有数十亿美元的资产）收入），但他决定反对所有这些。他对重组感到难过，认为其他职位都被降级了。比尔非常失望，因为乔纳森把他受伤的自负置于对谷歌团队最有利的选择之上（事实上，那些选择对他自己也有好处）。他犯了一个“源于自我意识和情绪的错误”，比尔觉得乔纳森或许应该把他的想法从这个职位上移开。▲苹果公司董事比尔坎贝尔。他建议乔纳森花更多的时间考虑如何选择，并继续定期与他会面。在比尔的帮助下，乔纳森后来承担了其他角色并回到了谷歌管理团队。比尔并没有放弃乔纳森，但比尔永远不会让乔纳森忘记他让团队失望了。乔纳森的案例非常生动地说明了：当发生变化时，人们必须优先考虑对团队最有利的事情。比尔非常强调勇气，或者人们愿意承担风险并坚持对团队有益的事情，即使这可能意味着要承担个人风险。在SundarPichai早期在谷歌的职业生涯中，在他成为谷歌CEO之前，他经常会在他认为事情不对的时候直言不讳，在他向我们汇报时给我们反馈，后来他成为CEO时，他也和LarryPage交谈过。这样做需要勇气，但正如Sundar所说：“当我就这些难题说出自己的想法时，比尔总是很感激，因为他知道我关心公司和产品。这就是我这样做的原因。”Sundar现在对直言不讳的员工一视同仁。“有些人非常善于团队合作，真正关心公司。他们的意见对我很重要，因为我知道他们有一颗善良的心。”Bill喜欢和“难相处”的人打交道，因为他们的观点比较直率，偶尔也会粗鲁，而且他们不怕违背潮流或大众。我们认为Bill并没有积极寻找具有这种性格特征的人，但他确实容忍甚至接受他们。其他人可能会觉得这类人很难相处，但比尔觉得他们很有趣，值得，有时会帮助他们打磨一些个性。最有效的教练是容忍甚至鼓励他们的团队成员有点古怪和“多刺”。无论是运动员、创始人还是企业高管，高绩效者通常都是“难相处的”，而团队需要他们。雪莉尔桑德伯格说她第一次见到比尔是在2001年底，在她任职期间到谷歌的第一个星期，他问她，“你来这里做什么？”Cheryl当时的职位是“DivisionGeneralManager”，来之前是没有的，其实公司没有业务部门,所以她没有什么可管的。她回答说她以前在财政部工作。比尔打断她说：“好吧，不过你来这里做什么？”比尔还是不满意：“可是你来这里做什么？”谢丽尔终于如实回答，她什么都没做。谢丽尔说：“我学到了很重要的一课，他问的不是我过去做了什么，也不是我想做什么，而是我每天都在做什么。”也许这就是比尔在人们身上寻找的最重要的品质：每天努力工作并产生影响。他要找的是实干家。在评估员工的绩效时，重要的是要考虑他们与团队和公司的契合度。人们——尤其是硅谷的人——喜欢寻找“超级英雄”，即具有非凡智慧和悟性的人，他们无所不能，而且每件事都做到最好。在公司高层，这种趋势被进一步放大。正如菲利普·辛德勒所说：“比尔说，球队不能只有四分卫，（所以）管理者必须注重球队的构成，巧妙地组合各种人才。”他们有自己的局限性，重要的是了解每个团队成员，找出他们擅长什么，然后看看如何帮助他们与团队其他成员互动。Bill非常欣赏高认知能力，但也理解同理心等软技能的价值，这些软技能在企业中并不总是受到高度重视，尤其是基于技术的企业。在谷歌，他让我们认识到，只有智慧和心灵的结合才能成为一名优秀的管理者。比尔并没有过分强调经验的作用。他着眼于技能和心态，他可以预测你能成为什么样的人。这是教练独有的天赋，能看到一个人的潜力，而不仅仅是这个人目前的表现。即使你不能准确判断，你也可以相信人的潜力，而不是仅仅因为他们缺乏经验而对他们不屑一顾。一般来说，公司会聘用有经验的人：我是为××招聘的，所以想找在××有多年经验的人。如果你想打造一支高绩效团队和面向未来的团队，那么在招人的时候最好兼顾经验和潜力。选择合适的团队成员还涉及重新考虑公司现有成员中还有谁应该加入团队。当乔纳森管理谷歌的产品团队时，他手下有几名产品管理主管。但是，由于公司的组织结构，该团队没有工程主管。这种安排在分配人员和资源时导致了一些冲突，产品负责人并不总是看到与工程负责人相同的观点。乔纳森主持的全体会议经常被用来讨论与这些决定有关的问题，并且有人抱怨工程总监没有出席会议。比尔给乔纳森的建议很简单：给团队增加一些人。▲谷歌产品管理和营销高级副总裁JonathanRosenbergJonathan应该邀请工程负责人参加他主持的全体会议，而且不是会议邀请，而是第二次邀请。然后让他们不得不参与产品策划讨论，提出自己的看法，最后，不管他们做出什么决定，都必须得到大家的支持。这些会议不是为了让Jonathan证明他对正在讨论的主题的掌握，或者告诉每个人该做什么（根据Bill的观察，Jonathan有时会这样做），而是为了将团队聚集在一起。将团队团结在一起的唯一方法是让处于分歧焦点的人加入。当然，后面会有很多争论，但由于参与者的构成更丰富，这些争论可以更快地解决，从而在不同群体之间建立更牢固的关系。在他商业生涯的早期，比尔就表现出了挑人的本领。埃里克约翰逊是比尔在柯达的同事。埃里克说，柯达当时的利润非常丰厚，因此不太可能解雇平庸的员工。比尔也不是裁员的人——他后来作为Intuit的CEO不得不进行一些裁员，并学会了如何更好地处理表现不佳的员工。然而，在柯达，他培养了在任何部门寻找“实干家”并让他们发表意见的才能。在大公司做到这一点并不总是那么容易，但比尔在其他人身上寻找的品质与他在候选人身上寻找的品质相同：聪明、勤奋、正直、坚毅。然后，他想方设法将这些人正式或非正式地聚集在一起，讨论特定的项目或问题，并将事情落实到位。作者：EricSc??hmidt，谷歌前CEO，现任Alphabet技术顾问；Alphabet管理团队现任顾问JonathanRosenberg；Alphabet管理团队现任顾问AlanEagle来源：《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》，中信出版社，凌教工坊（ID：ClecChina）摘编出版
