1、前言OKR是目标和关键结果方法，起源于英特尔，在谷歌得到发扬光大。近年来，它在中国比较流行。很多公司都相继引入了OKR管理方法。2-3名员工的小微创业公司，大到10万以上员工的大型企业，都从中受益。经过三年的积极实践，vivo互联网团队证明，这款目标管理工具对于业务和人员发展有着非常强大的促进作用。“很多公司都在追逐的OKR在哪里？我可以用吗？”从各种渠道了解到OKR对公司有积极作用的你一定也会有这样的疑问。所以本节我们先简单回答一下这个问题，同时也讨论一下本系列文章的核心概念，让大家可以放心的学习OKR和本系列文章的实践经验。通俗地说，OKR是一套科学的目标管理工具和方法。其特点是强调员工的内在动力，激发员工的内在潜能，增强员工的工作积极性。与其他目标管理方法不同，OKR弱化了目标管理与绩效考核的关系。通过鼓励员工主动设定更具挑战性的目标，鼓励目标的公开透明，团队精诚合作、齐心协力，最终实现大团队目标。本系列文章基于我们团队中具体的OKR实践，讲述我们如何理解和使用OKR，以及在使用OKR的过程中如何实践“团队管理”的知识，分享我们在团队管理中的心得体会文章的想法。我们认为，OKR与管理的有机结合最终需要对管理有一致的理解，正如德鲁克所说：“企业需要的管理原则是让个人充分发挥自己的优势，凝聚共同的愿景和一致的方向努力，打造团队。合作，调和个人目标和共同幸福”，其中包含两个要点：目标一致是实现战略目标的关键。在信息不透明的情况下，员工与企业的计划和战略不一致，团队之间的规划和方向不一致，目标不一致，怎么可能有顺畅的协作？尤其是当员工只注重个人成就，而团队只关心局部的胜利，而不关心企业的整体目标时，这对企业的发展是非常致命的。管理层的责任是充分发挥员工经营公司的能力。其实都是运营商，团队管理也是一样。人尽其才，是企业管理的目标之一。OKR让员工自己制定具有挑战性的任务，在实现目标的过程中突破自我局限，获得成长感和成就感。在目标设定阶段，员工实际上可以感觉到他们在控制自己的工作，而不是被支配。员工在目标执行的过程中，可以获得真正的能力提升、成就感和相应的影响力，进而有更强的动力去挑战下一阶段的目标，从而进入良性循环。最终，OKR高效激发了员工的潜能，逐步释放了整个团队的潜能。在本系列文章中，我们采用场景化的方式讲故事，让大家在碎片化的时间里了解我们的实施细节，有所收获，解除OKR实践和团队管理中的困惑。2、为什么要引入OKR？通过前面的介绍，相信大家对OKR有了初步的印象。本节主要介绍一下我们是一个什么样的团队，让大家多了解一下我们是在什么背景下开始接触和实践OKR的。我们团队成立于2015年，最初只有几个人，主要负责业务方向是垂直电商。最早的电商研发团队从0到1接到了这个时间紧、任务重的建设任务，也是雅丽盛大。好在球队梯队比较健全。有深耕互联网多年的老司机，也有初出茅庐的应届生。在互助互学的氛围引导下，他们在每一个局面中都开路搭桥，在纷乱的局面中逐渐打开了新的气象。.最终我们啃下了国内电商这块硬骨头，获得了业务团队的信任和兄弟团队的好评。在这种团队作风的影响下，交接的业务越来越多，小团队逐渐变成小团，变成大团，直到成长为现在的平台产品研发中心，负责整个vivo互联网平台品类。研发工作。在这风云变幻的8年里，我们见证了互联网的飞速发展，也经历了组织架构调整、业务调整、团队合并。我们改变了很多，但我们始终保持初心。一路走来，我们获得了很多荣誉，但也遇到了相当多的困难，尤其是在团队规模不断扩大的情况下，我们的团队管理面临着巨大的挑战：团队目标不一致，整体项目协作难点这在当时是一个很普遍的问题，多发生在有上下游依赖的项目中。比如某个项目同时有多个团队支持，这些团队有自己的产品计划和目标。结果，在项目版本中，A团队常常觉得一个需求很重要很紧急，需要B团队的配合，却发现B团队因为要执行自己的计划而出现资源冲突。角色视角有偏差。即使roadmap在同一个项目组，也会因为角色的不同在一些东西上存在差异。从研发的角度来看，一个产品需要稳定、高性能的运行。他们会考虑优化外部接口的性能；从产品经理的角度来看，他们希望产品的功能更加完备，不断增加新的功能。资源有限，是先优化界面性能还是先开发新的产品功能？两拨人争论不休，大家都说自己的优先级高。这个时候我们应该如何做决定呢？版本人力闲置，资源协调不及时。我们的团队负责许多项目。十几个人参与大项目，一个人负责几个小项目。是的，有的项目这段时间很忙，按照最终交付时间倒排版本进度，而有的项目此时只有零星的小需求，所以并不着急。学习进步就成了一句空话，完成任务才是硬道理。为了打造学习型团队，公司专门搭建了一个在线学习平台，上面有各种类型的学习视频，并规定了每位员工每年必须参加学习的时长。即便如此，效果也不是很理想。许多人需要在每年年底进行冲刺。毕竟学习是痛苦的，似乎不可能让每个人都快乐地学习。绩效考核受质疑，什么才算优秀？高绩效员工产生的创新效应是中等能力员工的数倍。同时，优秀人才创造的优秀成果，能够感染和激励更多的优秀人才，可见优秀人才的重要性。那么如何识别优秀人才呢？过去我们采用环评+自评+KPI的组合方式来评优，导致员工质疑这个结果的公平性，因为环评+自评本身主观性很强，KPI不够透明，而且管理者总是需要直接面对它。挑战如：为什么这个人比我平庸但表现更好？上面列出了我们团队之前走过的一些陷阱。其实说到底，还是一个如何管理团队的问题，包括如何调动员工的积极性，如何充分发挥每个人的主观能动性。这也是我们一直在思考的方向。2016年，我们逐渐意识到原来类似KPI的绩效考核方式已经不适用于研发岗位。然后我们寻找新的管理方式，对主流的管理方式进行考察，发现没有一种能完美契合vivo互联网的文化和团队的实际情况。在外求于无的情况下，我们开始探索新的管理理念，打造高绩效团队。同时，我们积极寻找更好的管理手段，希望将积累的经验更好地贯彻和推广。2019年暑期，部门开始学习导入OKR管理工具。在研读了OKR相关理论书籍后，我们惊奇地发现，我们苦苦寻找的、能够解决我们痛点的工具就这样出现在了我们的面前，我们相见恨晚。3.OKR带给我们什么改变我们团队的愿景：持续成长为行业内一流的技术团队，打造自组织的、高绩效的标杆团队。目前由三大互联网服务器研发团队组成，员工规模约200人。整体业务可分为三个方向（三驾马车）：平台产品、营销产品、创新产品。三个业务方向相辅相成，各有职责和使命。平台产品主要包括业务平台和效率中台两大模块，完美沉淀，稳定支撑项目业务发展。营销产品主要包括线上营销和线下营销两个模块，主要是为了能力的组合和复用，助力营销变革。创新产品主要包括管理创新和技术创新两大模块。创新产品主要来源于业务，探索新的可能。无论团队规模大小，还是业务复杂程度，不难看出团队成员和业务的管理都面临着不小的挑战。自2019年正式引入OKR以来，为应对瞬息万变的业务和不断调整的组织架构，在团队和业务的发展中，我们不断实践和优化符合我们自身的管理方式团队特点，逐渐沉淀出一套逻辑清晰的管理理念。三年多OKR的引入，让我们一直坚持的“面向未来的组织”管理理念遍地开花，为我们团队带来方方面面的变化。团队的凝聚力、氛围、生产力都得到了极大的提升。以下是我们认为比较重要的变化。3.1专注于团队最重要的目标人生最重要的是树立远大的目标和实现目标的决心。——歌德首先要制定好的目标，目标要够“大”，同时要让大家有参与感。引入OKR后，我们的目标是通过top-down+bottom-up双向生成。公司确定年度计划和战略目标后，我们将根据自身业务和团队特点，制定具有挑战性的目标，支持战略的实施；然后团队成员会积极思考并制定关键结果来衡量这个目标的实现情况，以此解决目标制定和目标执行分离的问题，让团队成员有参与感和自主性。其次，我们会为每个关键结果指定一个负责人，通常是proposer负责，当然也可以协商其他人负责。在业主制下，可以更好地发挥主观能动性，从心理上激发兑现承诺的欲望。最后，利用在线OKR管理工具，确保目标的透明性和公开性，通过每周一次的OKR小贴士提醒员工持续关注自己的OKR目标，通过每两周一次的OKR庆典，持续激励和反馈困难。多项措施同时采取，团队成员自始至终专注于最重要的目标。3.2聚焦价值挑战是不可能的有人可能会说设定目标不容易，但我们认为目标不宜过多，需要集中优势力量解决核心问题，保持组织聚焦。资源有限。为了保证组织的重心，目标的制定必须以价值为中心。这样一来，事情就变得简单多了。我们在进行两人进球PK的时候，比较的是张三的进球和李四的进球的价值。让我们深入思考，思考我们的目标对用户、产品和组织的价值，然后我们一起评估，最终确定我们这个季度的目标。这时候会有人反驳，不引入OKR就不考虑价值吗？你肯定会考虑目标的制定。请参阅上一节。OKR没有出台的时候，目标是少数人制定的，大部分都是说服自己的。引入OKR后，目标由大家共同制定。个人必须考虑目标。如果你想让你的目标脱颖而出，那么你就得把你的目标的商业价值说的非常清楚，比如给产品增加多少日活，带来多少收入，节省多少。目标设定中对价值的关注也逐渐改变了我们衡量绩效的方式。过去，我们的绩效考核是看员工的业务版和老板的任务在一个绩效周期内的产出，员工被动接受任务；随着我们对目标价值的追求，绩效考核变得更加简单，员工在绩效周期中的绩效为公司带来的价值充足，员工积极探索任务解决团队的核心问题。3.3高效的团队协作如果在季度初设定了具有挑战性的目标，如何确保在季度末实现目标的关键成果？设定目标很容易，但实现目标却很难。从一个想法到可运营的产品或服务，到让客户认可价值，再到客户开始使用，最后愿意为它买单，整个过程中每个环节的难度都在增加，每个环节都需要我们组建合适的团队来完成。从上一篇我们中心的介绍可以看出，团队负责的业务形态不同，每个业务的优先级和重要性也不同。合理调度人力资源的手段？在评估当前完成KR所需的人力短缺时，KR领导者应该怎么做？如果一个战斗力爆棚的队员，在完成了自己负责的KR之后，想要做更多的事情怎么办？针对以上现象，我们搭建了合伙人平台：人力资源管理系统、人才招聘系统、任务领取系统。当我们期望能够通过这个平台解决以上问题时，此时面临的最大问题就是如何保证员工认领任务的积极性。对于普通员工来说，走出自己的舒适区，面对陌生的需求和陌生的合作伙伴，是非常具有挑战性的。没有良好的团队氛围，必然导致意愿下降，无人参与，无人发表，恶性循环最终流于形式。得益于OKR目标的公开透明和逐层分解的思路，员工对组织目标的认识更加清晰，实现共同目标的意愿也更加强烈。只有大团队的胜利，才能证明小团队的努力是有价值的，个人的努力是成功的。在这样的共赢氛围中，加强了人与人之间的信任与合作，减弱了内耗与竞争，最大限度地发挥了伙伴平台的能力。火力平台上线一年多来，共发布35个任务，72位同事申请，实现408人日的火力输出，不仅帮助我们统筹项目之间的人力，也促进了团队的共同成长，让优秀的人脱颖而出。不断的成功和胜利，让员工更加信任组织和团队，形成良性循环，实现我们专注做大事的愿景。3.4浓厚的学习氛围为了践行我们的核心价值观（学习是我们公司的核心价值观之一），为了更好地解决业务发展中的技术问题，为了员工的自我成长，我们有必要营造浓厚的学习氛围。作为管理者，打造学习型团队是他工作内容的一部分。如何打造研发团队？通常的做法是：指定一个负责人，让组织团队的成员轮流在固定的时间和固定的地点与你分享他的知识和经验，比如阅读笔记、设计方案、在线问题....既然有现成的模式可以复制，对于像我们这种执行力强的团队来说，说到做到就可以做到，所以我们制定了一个规则：每周四晚上7点30分大家轮流分享。每周一次，轮流分享，团队人数多。一个人一年分享不了几次。从好的方面来说，这个任务完成起来难度不大，而且负责人胸有成竹也很有信心。满的。半年后的一天，负责人突然说：不行，分享不能继续，首先，没有子弹（没有内容可以分享），库存已经清空；事实上，参与学习的人没有积极性。参加人数不到5人，没有人愿意分享和学习。我询问了不参加的原因。有的需要紧急发布版本，有的需要配合测试。他们都有自己的看法。如何解决没有子弹的问题？我们决定尝试不同的分享模式，于是我们又组织了一个读书会。大家一起阅读同一本书一段时间，每月分享一次阅读心得。分享的形式是听写，非常轻量级。我们认为每个人都应该能够坚持下去。事实证明，我们还是太天真了。这次我们比上次的分享会持续的时间更短。我们只有几集，然后就悄无声息地结束了。我们遇到OKR之后，情况就反过来了。我们以“营造快乐进取的学习型团队氛围”为目标进行跟踪，每季度制定不同的KRs来支持O的实现。这样一来，我们将原来的分配方式变成了主动报名。同时，OKR的目标牵引力让负责人可以专注于目标的执行和达成。学习氛围发生了180°的大逆转，教与学发生了翻天覆地的变化。成为顺理成章的事情，在碰撞中也产生了很多新的想法和想法。快闪分享、技术沙龙、源码阅读、算法专题、读书会、好文分享等是中心技术学习的特色活动，形式多样、丰富，为会员搭建学习交流平台中心。（阅读分享：《价值》阅读心得）3.5持续的内部创新当今世界，新技术、新产品、新服务、新模式层出不穷，传统商业模式面临颠覆性挑战。发展的不竭动力，对于手机行业的企业来说，创新将变得更加重要。对于我们团队来说，创新主要体现在新能力和新项目的孵化上。我们首先通过OKR的目标牵引和激励策略，培育创新的土壤，鼓励创新。众所周知，一个想法从诞生到落地，最大的难点在于开始行动。99%的想法在付诸行动之前就被自己扼杀了。因此，我们需要营造鼓励创新、宽容失败的氛围，降低员工迈出第一步的难度。二是聚焦创新目标，跟踪创新过程。通过持续的激励，使员工有足够的动力长期投入到创新目标的完成中；通过阶段性对齐，团队可以了解当前的进展和瓶颈，并利用集体智慧共同解决困难。这样才能呵护创新萌芽的茁壮成长。最后，聚焦创新成果，保持正向激励。因为创新的目标本身就极具挑战性和不确定性，所以在总结和回顾的时候，我们不追求这个OKR的完成，而是这个目标是否有价值，有挑战性，员工是否付出了足够的努力是衡量标准，甚至如果这个KR最后没有完成，不会影响员工的绩效考核。在这样的理念下，创新氛围的可信度和持续性得到保障，创新成为水到渠成的事情。三年来，中心在围绕创新设定目标的指引下，成功孵化了6个组件和12个服务，已经在公司内部上千个系统中使用，我们也在探索开源，让这些组件和服务服务于更多的人。通过OKR实践，我们扭转了“害怕犯错、不敢失败、不敢尝试和犯错”的氛围，营造了“乐于创新、敢于突破、敢于挑战”的文化.3.6员工生产力的提高员工生产力的提高可以说是实施OKR科学管理的必然结果。OKR执行力的一个特点：自下而上，即自主性，是内在动力的基本心理需求。OKR理念强调，在设定目标时，有相当一部分目标应该由员工自己提出，而不是上级指派。只有这样，员工才会认识到目标是自己的目标，而不是别人强加的目标，从而显着增强对目标的承诺感，最终带来员工生产率的提高。海外商场的建设就是一个很好的案例。最初，海外只有印度市场提出需要建设官方商城。我们只需要复制一套国内的商城系统，在印度本地部署即可。这种方法简单高效，但我们并没有就此止步。那时，我们预见到其他海外市场的需求也会随之而来。为了快速响应未来全球业务的发展，我们做了充分的竞品分析、技术研究、架构设计、头脑风暴。经过一段时间的探索和打磨，我们打造了一套全球化的通用解决方案，包括多语言文案系统、多时区通用组件、多国家隔离框架、多房间域名部署方案等，一个系统可以满足多区域、多品牌的需求，大大提高了人的效率，真正有业务需求的时候，最快7天可以部署一个新的商城。这些能力更好地支撑了商城当前的业务发展需求，同时赋能其他出口业务解决相关问题。多语言平台也一举获得公司级设计驱动奖。海外能力建设，从构思到设定目标再到实施，都是由员工自发独立完成的，自下而上。技术时代需要技术创新，知识工作者需要突破现有的经验和惯性束缚。OKR科学管理机制让员工有更大的发挥空间，生产力的提升水到渠成。4.小结本章告诉你我们引入OKR后发生的六个明显的变化。这些变化既是因也是果。他们相互形成飞轮的良性循环，朝着我们的愿景：“持续成长为行业一流的技术团队，打造一支自组织的、高性能的标杆团队”不断前行。如果你也想改变你的团队，想知道OKR是如何一步步改变我们的，想知道我们实施OKR的核心理念，想知道我们的团队有哪些管理理念，那么这是A系列专为您撰写的文章。希望我们团队一路走来的经历，能为你打开一扇窗，启发你，帮助你的团队管理。未来，我们将与大家分享以下话题：OKR给我们带来了很多改变。您的团队引入了OKR了吗？为什么要引入OKR？它给你带来了哪些改变？欢迎大家互动分享。
