前段时间阅读总结了4本管理书籍《这就是 OKR》、《领导力》、《一分钟经理人》、《华为团队工作法》。此时此刻，我需要停下来写写我的感受。图片来自Pexels。在本文中，我将首先谈谈我对领导力的理解，以及如何提高团队凝聚力作为领导者的核心能力。我应该怎么办？我会从定义好目标和提高期望这两个能力，加强工具训练来增强团队凝聚力来总结和思考。01.学会寻找领导。我觉得领导涉及方方面面，或者哪里有问题，哪里有问题就需要领导。无论是管理者、领导者，还是个人，领导力都是必备的能力。比如，能够带领一家公司跨越生死临界线！这是一种领导力，敢于杀出一条血路。比如一道难题摆在大家面前，突然人群中的你大喊：我来！这是一种领导力和责任感。比如今天你负责的一款产品得到了大众的认可，市场反馈非常好。今天的漂亮成绩，是你两年前布局的！这是一种有远见的领导。你看，无论什么样的领导，似乎都没有定性，不能开箱即用。领导力就像是一种量身定做的能力，是每一种情况都需要的能力。既然leadership因问题而异，也就是说，可能没有标准答案，请问有什么方法可以提高leadership？反过来，正是因为领导力因公司、问题和个人的不同而不同。自身的领导力沉淀了领导力工具和框架。那么当危机和机遇来临时，我们怎么能说我们已经准备好转危为机或抓住机遇呢？而且，危机在人的一生中从不缺席，但如果你没有做好准备，危机就会越来越严重。越来越多的机会越来越少。在自我意识方面，很难借助外力来提升领导力。需要自己去实践，反复实践，得到正面的反馈，才能说逐渐感受到领导。比如每次遇到问题，你说：有我在，久而久之，你就能脱颖而出，成为团队的领导者，一旦有了这种感觉，你的个人品牌就会传承下去在你的一生中。02.提高凝聚力是一种领导力亚当·斯密在《国富论》中提出了三个非常重要的理论：首先，他确定了经济的三个基本生产要素：劳动力、土地和资本。其次，他发现经济行为中最神秘的部分，被称为“看不见的手”，是由市场化驱动的。第三，他发现了提高企业运营效率的核心秘密，即分工理论。分工理论的出现是由于其复杂性和规模性。以前一个人就能完成的工作，现在需要一个团队来完成。一个团队可以是10人，也可以是100人，甚至上千人。如何提高团队凝聚力，进而提高产业效率，是领导力中非常关键的能力。有很多方法可以提高团队凝聚力。我认为定义好的目标和提高好的期望是一种相对长期的能力。要掌握这种能力，Leader需要能够明确团队的共同目标，并达成团队共识。同时，为了保证执行过程中目标的持续完成，需要对团队的不同成员有不同的期望，帮助团队成员成长的同时提高产业效率。然而，明确目标是非常具有挑战性的，同时也需要对团队的不同成员有不同的期望。这是领导用人的洞察力和判断力。让我们尝试总结和定义目标并提高期望，希望我能更专业。03.Definegoodgoals第二部分讲到提高凝聚力是一个很重要的领导能力，而提高凝聚力很重要的能力就是定义好的目标，而定义好的目标是很有挑战性的。客观地说，我认为主要是以下两点：第一，上层目标越容易，下层目标越难。你为什么这么说？主要是高层管理者和基层管理者能力的差异。无论是能力、信息还是方向，高层管理者都更加清晰。他们只需要定义一个大的目标，相对高效简单。.但是，基层的能力、信息、方向都在逐层减少。此外，目标是逐层分解的。很难衡量基层领导对大目标的贡献有多大。第二，绝大多数Leader都是从优秀一线提拔上来的。没有经过专业培训，他们很容易将自己定位为一个纯粹的执行团队，然后将业务目标或拆解目标作为自己团队的核心目标。这样我就失去了自己思考的那一部分，没有突出我的团队哪些是可以做出突出贡献的，哪些是交易性的。同时，它失去了思考，忽略了其他目标，或者面对未来更重要的目标。幸运的是，我们不应该害怕挑战，因为可以学习一些理论框架来帮助我们理解如何定义好的目标。例如，目标是具体的、具有挑战性但务实的、以行动为导向的、鼓舞人心的、有特定的完成时间的。有了好目标的理论框架，回到定义目标的过程，应该用什么样的思维去定义好目标？其实在我看过的文章或书籍中，并没有对具体案例进行详细的解释和定义。过程，思维方式。我们每天看到的都是明确的目标。试着从三个维度来总结一下：第一，往上看一个层次，站在老板的角度去想，想他最关心的目标是什么！比如与APP体验相关的稳定性和性能，他可能最关心的是比赛。产品之间的差距是领先还是落后。换位思考的关键在于提高自己的视野、信息面和方向判断力。能够向上判断，意味着一个人的眼界和信息水平有了很大的提高。第二，往下看一个层次，站在下属的角度思考，想一想他们希望在年底之后达到什么目标，是不是做了很多的项目，或者是有没有能力成长和积累经验。项目完成。基于不同的判断，就会有不同的目标。如果没有判断力，可能根本就没有目标。例如成立学习行动小组，进行突击学习、分享交流，快速提升整体技能水平，进而在重点工作领域获得沉淀和提升。三、以终为始，立足未来，俯视当下。哪些事情对以后有很大的帮助，现在就定下目标，带领团队稳步前进。例如，基于业务共性，打造高度灵活的配置和强大的产品化能力，提升研发效率，逐步缓解资源瓶颈。04、提出美好的期望美好的目标是我们对一件事的判断和决心，美好的期望是在实现这个目标的同时，对不同的人或事提出不同的期望。希望在执行过程中，通过改变以往的工作方式，有更高质量的输出，在保证目标达成的同时，个人也能获得超出预期的成长和沉淀。但是，在提高期望的时候，往往无法聚焦本质，特别容易提出一些宽泛的要求，比如提高整体愿景，成为架构师，提高执行力等。导致员工对自己有期望，结果却失望。正如我在《认知升级》的总结文章中所提到的，这些宽泛的要求或概念，对于我们或者我们的一线同学来说，往往很难理解要做什么。听起来很有道理，但我们往往无从下手。所以在提出具体期望的时候，我们首先要思考，如果是我，我是否知道如何去落实，如果是队友，我是否能够认同并知道如何去落实。如果没有确定性的反馈，这种期望就等于一无所获。也从三个维度总结了良好的预期：一是进一步思考已经提出的预期。当我们提出一个期望时，我们需要进一步思考：是否明确？比如向员工提出：希望他成为一名优秀的架构师？再想想，你想成为哪个领域的建筑师？进一步想想，这个领域是什么？建筑师？进一步思考，是业务架构师还是技术架构师？如果是技术架构师，你希望掌握哪些技术能力？进一步思考，会以什么方式产出，是文章总结还是课堂分享。其次，与个人特点有关。每个人都有不同的特点，有的执行力强，有的执行力弱；有的学习能力强，有的学习能力一般。不敢表达。这个领域还有更多的特质。作为管理者，需要了解每个人的特点，对某些能影响员工未来发展的特点的变化提出预期。比如提出思维能力的要求，需要进一步的思考，准确到具体的事情上。比如作为一个架构师，根据过去的架构工作、当前的架构工作和后续的架构规划对业务的贡献，以及与业务的关联程度，一定要能够抽象的总结清楚。三是提出增长预期。通常，在与即将离开的学生交流时，其中一个关键原因是成长空间。然而，在日常对员工提出要求或期望时，大家却觉得是一种压力和负担，甚至不知道在压力和负担下如何去做。导致员工对自己有期望，结果却失望。成长的期待往往是最难的。一方面，工作本身占用了大量时间。另一方面，成长的投入和努力是巨大的，人的特点是喜欢呆在舒适区，不喜欢跳进学习区。最后走的时候说自己成长不够，然后去下一个地方还是会遇到无法跳出舒适圈带来的成长限制。作为管理者，你需要抵制这种矛盾，相信自己可以达到管理者的位置。最重要的是在增长上取得突破。你对他的成长期望，就是对员工最大的帮助。但对增长的预期需要有针对性，并且可以与负责任的企业相结合。比如在软件行业，如果一个员工负责绩效，他可以深入学习性能优化，出系统的解决方案白皮书，系统地积累知识。一旦总结，准备过程就是一次很好的成长和积累。05、总结一下，领导力是管理者必备的能力，领导力涉及到方方面面，或者哪里有问题，哪里就需要领导力。其中，提高团队的凝聚力是一种领导力。当然，方法可能多种多样，最核心的是定义好的目标，提高好的期望。好的目标除了要遵循目标具体、有挑战性但务实、行动导向、鼓舞人心、有具体完成时间等理论框架外，好的目标还需要有好的思维方式，比如抬头看一个层次，看向下一个层次，以终结的心态看待现在。良好的预期是在执行过程中对目标的修改和要求，避免过于宽泛，导致不理解和无法执行。给出了三个建议，分别是对已经提出的期望进行进一步思考，提出基于个人特点的期望，提出成长期望。作者：从安编辑：陶家龙来源：转载自公众号J哥
