刘侃：离散型智能制造行业解决方案，助力成长型智能制造产业转型创新|峰会第一波一场智慧碰撞的高峰论坛，全省IT精英齐聚一堂分享干货。那么，本届高峰论坛有多高呢？先来看看嘉宾带来的演讲：殷智咨询离散智能制造行业解决方案，助力成长型智能制造产业转型创新殷智咨询。胡主任之前也提到，工业4.0最早是由德国企业提出的，殷智咨询就是其中之一。在中国，我想和大家分享一下我们对工业4.0的感受和体会。殷智咨询于1989年成立于德国比勒费尔德，专注SAP服务26年。现在它在全球拥有约3800名顾问，其中在中国有100多名顾问。殷智咨询中国总部位于上海，并在深圳、北京和香港设有相应的办事处。拿过我们名片的人可能会发现，去年我们从SAP的全球金牌合作伙伴升级为***级白金合作伙伴，涵盖了从咨询到软件销售、项目实施、后期运维的所有业务。这是我们目前在中国的一些客户案例的情况。大家可以看到，殷智咨询早期专注于服务一些在中国的外资企业，尤其是德国企业。随着中国工业水平的发展和智智中国的发展，我们在近几年开始服务于中国越来越多的民营企业。这是我们苏州地区客户的现状。回到最初的话题，我们如何理解工业4.0？首先是互联网的背景。之前钱教授提到，整个互联网是一个信息爆炸的时代，但这对我们制造企业来说未必是好事。如果反观金融，金融可以促进制造业，但有时金融也会对制造业产生负面影响。我之前和很多CIO交流的时候，因为金融太好了，我们很多制造业发展不起来。同样的道理。在当前形势下，互联网+给我们的制造企业带来了不小的压力。比如我们现在看淘宝，国内各种商品参与竞争的时候，总会看到商品陷入价格战。恶性竞争，但质量是另一个问题。并不是说我们的消费者不看重产品的质量，不然也不会出现中国人抢着去日本买马桶电饭煲的现象。不管怎样，最终的结果是互联网让我们承受着越来越大的成本压力。这个时候怎么办？我们只有全面提高自身的竞争力；对于运营商来说，还有一个非常典型的问题。我们认为我们整个产品的质量都是由德国、美国等先进的制造设备带来的，但事实是这两者不能划等号，我之前也接触过一些公司。我买了很多西门子和倍福的设备，但我只是手动切换设备和输入产品指令。智联的实现大大降低了自动化所能带来的效益提升。从宏观上看，产品的质量在本质上还是需要通过企业生产过程的优化和优化来实现的。那么我们可以推断，这也是钱教授提到的第四点：我们整个供应链流程中的数据质量，将决定产品最终的竞争力。这是一个非常典型的例子。日前，上海北外滩，一家拉面店开张营业。主要概念是机器人拉面。他们从日本进口了一套设备。设备大概十几到几十万元，但在淘宝上，国内也有1000元就可以买到的拉面机，但淘宝上的产品很少有人下单。这两个品牌有什么区别？日本的这套设备有一个非常好的界面控制系统，可以自动将客户的订单传送到机器上。机器知道顾客的口味，可以控制制作拉面的小“供应链”。提前准备好各种拉面材料和半成品。每套设备都可以自动集成，同时控制系统保证了稳定和美味的味道。这一点点告诉我们，在工业4.0的整个过程中，首先要保证什么？即整个供应链的信息渗透和信息本身的稳定性。另外，还有一个重要的概念：我们常说工业4.0太远了，那现在怎么办呢？其实我们应该实现Industry3.X。我想后面几位讲者会重点介绍Industry3.X，所以就不详细介绍了。核心是我们要打通整个信息链。先介绍一个德国比较有名的案例——亚琛工业大学，它是德国最高的工科大学，机电学科在德国排名第一。在工业4.0背景下，亚琛工业大学由德国知名大企业直接出资，在德国政府的直接指导下，建立了示范工厂。这个示范工厂是做什么的？***，把各种产品合二为一柔性制造是在平台上进行的，产品本身也是智能化的产品，我们英智咨询参与了其中两个重点项目，提高了整个制造管理的粒度。你可以看到他们整个工厂可以同时生产电动车和自行车。在示范工厂中，这两种不同的产品通过产品配置在同一个平台上进行设计和制造。看起来很简单，但实际尝试过类似事情的公司会发现，这是一个非常复杂的过程，存在各种问题。为了解决这些问题，他们引入了很多前沿技术，包括视觉装配引导、先进智能制造等。这是我们实施的主要内容。视觉装配要求在整个研发阶段考虑整个后端制造和过程信息。还有一个细节：你可以发现，示范工厂的车间里没有一张纸。英智咨询在示范工厂有两个重要的合作项目：***是虚拟制造，是基于SAP标准产品开发的应用。它保证了产品所有的装配动作信息和所有零件材料的信息在产品的设计阶段就被数字化，并且这些数据直接同步到我们的后台ERP。这与我们传统的工作有很大的不同。不同的是，在传统制造企业中，我们整个设计和制造过程是相对独立的。很多时候装配到一半，发现自己设计的图纸装不上，因为设计时没有考虑后端工艺流程，但是在亚琛工大的示范工厂里，要求设计时考虑全过程，实现设计与制造一体化。另一个直接的好处是在后续的制造过程中，装配和加工的每一个动作都可以直接执行和监控。第二大工程要解决的问题是：车间与车间之间的连接，车间内各种机器之间的连接。我们先来看一下传统企业典型的信息化解决方案：当我们的物料进入下面的准备环节时，我们通常会使用扫码枪进行确认。组装过程完成后，我们使用一些RFID来识别它们。这种方法甚至国内很多中型制造企业都没有实施。英智咨询这几年至少有5-6个项目做到了，但是德国已经走在我们前面了。早些时候，他们已经考虑到了这个方案的缺点：所有的传感器都分布在制造车间的各个地方。一旦需要柔性工厂，生产设备将根据产品制造或客户需求进行调整。一旦调整之后，会给IT和生产部门带来灾难性的问题：所有流程和传感设备都需要重新调整，否则信息化管理将无法实现。殷智咨询的解决方案是什么？就是利用RFID可以实现精确定位。我们在工厂的四个角落放置了RFID信号识别器，可以识别所有RFID射频芯片的实时位置信息。当产线布局发生调整时，只需在SAP中调整相应的信息化设置，无需进行多余的物理传感器调整。同时，这样做的其他好处也很明显：人为错误最小化，我们车间的所有信息都是实时的，甚至整个工厂结构都可以虚拟化，所有员工的工时和产能信息。机器可以收集。放入SAP系统进行可视化控制。看了德国的研究，对我们现在有什么启示？你会发现，所有的信息流最终都是以ERP为核心进行管理的。为什么选择ERP？在企业信息化领域，有很多离散的系统，但核心是围绕ERP运行。因为企业的经营目的本质上是为了盈利，而ERP直接控制着财务信息，ERP可以与任何外围信息系统关联，如供应商平台、MES、CRM等。另外一个重要的环节是PLM：所有的产品都必须先数字化，才能进行真正的后台数字化管理。这里还有一个目前很多企业在使用ERP和PLM的时候都会遇到的问题：你可以看到在各自的信息字段中，PLM/ERP的数据是相互脱节的？所以一条能够贯穿业务链的PLM/ERP数据总线非常重要。涉及的问题很多。比如在整个互联网时代，各种信息反馈给企业，会引起生产线的很多变化。相信在座各位CIO都会经常头疼。一旦客户的产品需求发生变化，我们需要通过几套信息系统通知各个车间、采购部门等。许多甚至CIO都认为这是一个灾难性的问题。调整完一个系统，再调整另一个系统，为什么不能每个离散系统都有一套通用的数据呢？如果采用同一套数据进行管理，制造企业抗应变或抗外界干扰的能力将大大增强，而整合PLM/ERP的第一步就是全面整合。这也是殷智咨询在2年前建立SAPPLM/ERP示范中心的原因。回到更现实的话题，英智咨询对中国制造企业有哪些建议？我之前问过很多德国专家。他们在中国有超过10年的生产管理经验，我们对中国的各个企业都有基本的印象。它是什么？经常听到一个词：混沌，参差不齐。一些企业信息化程度高，管理已经很精简，但大多数企业，特别是民营企业，管理非常薄弱。1.0、2.0……阶段因此，英智咨询进入中国后，对不同信息化水平的企业有以下建议：第一步要打基础，整合从采购、生产到生产的全供应链。销售量。链条基本与财务成本数据直接整合管理；第二步是在第一步的基础上，包括深化管理纬度、提高数据准确性等；第三阶段是Industry3.X，将所有业务纳入一个集成系统，打通所有信息孤岛，真正实现自动化和智能化。当然，殷智咨询在国内也提出了相应的解决方案。对于最先进的企业，RDS（RapidDeploymentMethod）可以帮助企业在最短时间内完成信息基础设施建设。我们之前实施的一个项目，在SAPR3平台上，整个系统的部署和上线，花费了超过50万客户的成本，与以往印象中的SAP项目动辄千万的成本完全不同。第二步，殷智咨询将为制造企业介绍条码解决方案、阿米巴管理解决方案等。第三步，殷智咨询中国的it.DemoPlant已经在筹划阶段。完成这三个步骤后，工业4.0的各种设想就有了实现的基础。早前推出的英智咨询的专业解决方案已经得到了上千客户的认可，也获得了SAP的认证。在我们为制造企业提供服务的同时，银智也在不断努力引进一些德国先进的解决方案。比如我们每年都会参加德国的汉诺威工业博览会，与中国的制造企业进行深入的交流；与此同时，银智智在德国的一些同事也在帮助中国建设一个微型工厂，并将SAP的所有自动控制解决方案应用到这个微型工厂中。这就是我前面提到的it.DemoPlant。殷智咨询的最终目标是将SAP、人、控显、互联网、传感器、机械设备贯穿整个计划。如果你有兴趣，可以和我进一步交流。此外，中国本土企业银智也做了很多有趣的尝试，比如在微信平台上监控所有SAP数据，我们也是SAPHANA在中国最早的认证合作伙伴之一。下面快速介绍一下客户案例：春兴精密是苏州的一家上市公司。殷智咨询14日开始与春兴精工合作，通过一系列的信息化项目，提高了生产效率，降低了库存，尤其是整个财务结账周期大大缩短，更重要的是整个IT基础设施都得到了改善。整合平台建设。春兴是一个典型的客户，按照我们推荐的方法一步步来：第一步保证阿米巴在线上的运行，第二步管理条码的供应。目前，春兴和银智正在共同研究规划第三步“如何落地”。春兴的CIO梁先生也是该俱乐部的成员。他因有要事未能出席今天的年会。他应该是来介绍我们的。如果我们有更多的细节，我们可以找机会互相交流。对话环节演讲嘉宾：亿二亿IT经理李公伟李公伟：谢谢刘老师的分享，也感谢IT俱乐部给我们这次机会来到这里。通过分享，我这里有几个问题想和刘老师一起探讨，分享给大家。第一个就是我们今天的主题是智能制造。告诉我，我们中国制造在2000年或者2001年就提出了智能制造的概念，应该是国大发起的国家提案。出来吧，10多年过去了，能不能跟我们分享一下英智咨询在中国的发展过程中有没有这样的变化？过程如何？刘侃：我觉得最大的变化是经营者观念的转变。一开始，很多创业者不明白为什么整个信息化过程需要投入数百万，甚至会问为什么不用这笔钱去买保时捷？但现在不同了。最近接触到客户正在积极投入大量资金进行企业信息化建设。为什么会这样？一是因为竞争的压力，二是因为他们明白信息化对企业竞争力的关键作用。李功伟：我来自民营企业，民营中小企业。从目前的环境来看，大家都知道企业的生存越来越艰难。还记得去年或者前年，我们公司乃至整个苏州都出现了。出现了一场劳工恐慌。11月和12月，公司派了很多钱买人，但今年情况发生了变化。公司认为我不需要用机器人代替它。我为什么要花这么多钱买这个东西？我觉得这已经没有必要了。你怎么看这个问题？刘侃：不管机器是否在用，业务流程和信息流的优化都有助于提高企业的竞争力。机器本身就是一个硬件，只是提高了生产效率。当然，工具可能有各种优势，比如更好的准确性和实时性，但无论如何，首先是要打通企业的信息流，确保我们企业能够控制任何质量过程。一切都必须在竞争激烈的环境中进行，这将使制造企业能够提高人力效率并减少原材料消耗。李功伟：关于第三个问题，刚才钱教授说，企业之间的竞争应该是供应链上的竞争，但是从我们公司现在的情况来看，我们公司可能有2.0或者3.0，整个供应链还有1.0、2.0、3.0，包括4.0。我们如何才能做好整合或协作？刘侃：从宏观上看，供应链平台非常重要。标准化和标准化，随之而来的是整个供应链信息交互的实时性和准确性的优化，我们可以通过支付条款等手段来控制，让供应链上的合作伙伴能够满足我们整个产品质量和实时性。时间要求。这是一个例子。前年咨询过的一个客户，可能是未经授权临时提到的，具体名字我就不说了。他们原本是乡镇厂，但通过与上海大众的不断合作，不断完善自己。管理水平，最终成为国内几家大牌汽车制造商的一级供应商。大家都知道汽车厂商对供应商的要求是非常严格的，但是在这样的环境下却在供应链中不断被逼迫，最后主动提升自己，今天这家公司已经是国内比较知名的上市公司了.李功伟：还有一个现象，我记得我们有一个铸件供应商，我们现在要选择他，因为他的成本比我们江苏周边的企业要低30%-40%，但是生产铸件的过程是做Castirontechnology，他们还是比较传统的大作坊，几十个人，一两个人抬一个大缸水，环境很差，但是我不得不选择他，因为成本是摆在那里的，怎么弄的这个问题是怎么来的？好的解决方案？刘侃：这是两化融合过程中一个有趣的问题。首先，我们要看到，他们的整个制造过程对员工的身体健康、对环境的污染、生产事故的可能性都是有害的。它们都是问题。这就是所谓的EHS失败。政府今后肯定会加强对这类企业的监管。不改变，又如何真正继续生存下去？刚才发言的领导也提到了一个问题。企业最看重的是诚信、应对变化的可持续能力，当然还有对社会的贡献。李功伟：就我们而言，中国大部分的中小民营企业，至少我们是这样，成本领先，很难追求，因为他们不需要高端的工艺流程，因为它们只是一个非常草率的泵体，可以放入水中。刘侃：我也接触过类似的公司。当时，我们的顾问问了他们的老板一个问题。你知道你的整个车间是否在赚钱吗？因为像这样一个生产过程就是在不断地加热模具，***这个产品最后会不会赚钱，或者是在哪个过程中赚钱都很难知道。如果以后利润低了，哪里可以降低成本呢？经理不清楚。年年经营没问题，但时间长了，上游伙伴会不断提要求，政府会逼迫他不断提升业务。李功伟：最后一个问题是代表在座的IT人问的，因为这个世界变化太快了，我们企业在IT管理上也有一种紧迫感，尤其是现在的制造业，4.0，我们从传统简单将信息化融入到企业的业务中是比较困难的，尤其是在当前信息化与制造业融合越来越紧密的情况下。我们应该往哪个方向走？如何服务企业？刘侃：也是这样。这个问题问得好。我们可以看看美国或者德国的公司。他们做ERP等信息化的不是IT部门，而是另外一个部门叫BusinessProcess&Analyze（BA）。这个部门管理他们做什么？他们不关心如何解决网络硬件问题。他们专注于如何优化和整合整个企业业务流程和相应的后端信息系统。这是两化融合的一个大发展方向。国内很多IT人员在调整企业管理和信息化流程的同时，正在连接网线。以后肯定会有分工。可能还是一个很大的IT部门，但更有可能是两个部门，但不管怎样，真正在公司有地位、贡献价值的CIO是优化业务流程的CIO。这不是一个很简单的问题。首先，我们的CIO需要转变自己的观念。很多CIO都是计算机出身。他们说话太技术化了。和老板沟通的时候，老板可能听不懂你在说什么。我的建议是多深入学习管理知识和业务知识，从各个方面不断提升自己。李功伟：谢谢刘总！刘侃：谢谢李老师！
