从开发到管理的路上有哪些坑？本文来自阿里技术总监的分享，总结了主要的4点。陷阱一、容易成为boss的附庸。这对于大多数优秀的技术人员，尤其是创业型公司来说，可能是无法避免的经历。因为被赏识，善良的技术人总是对公司有很强的责任感和归属感，容易受到家人的待见，对家人的爱往往是无限的。那么刚走上管理道路的技术人员，就特别容易夹在老板和基层之间。相反，基层干部与基层员工有着相同的本质利益，并没有太多被压榨的痛苦。而离老板最近的技术经理，背负着最痛苦的夹板气。我提到的第一个问题是心态和情感的转变。在这种状态下，如何工作？总是在巨大的经营压力和激烈的思想斗争下，大多数技术经理会倒向老板一边，无条件执行老板的命令和安排。那你就是被老板利用的利刃。这一刀伤了无数人，我也伤痕累累。如果不这样做，总会被指出坐错了位置，被打、被躲、被挡，居然上演宫斗戏。那么如何避免这种痛苦呢，我给大家的建议是：生意不是家，而是互惠互利的博弈场。对你来说，只有当你的利益和企业的利益一致并最大化时，企业和个人才会可持续和长久。做某事和不做某事。老板在企业中扮演着一头无限追逐利益的野兽。这是老板的命，但一味迁就老板的原始欲望，会毁了企业；那么技术经理首先要控制住这只野兽（可能老板们听起来很不爽），就是如果你的目标很明确，有战略性，你可以让你的老板知道你离目标还有多远。举个例子：老板说，我今年打算完成5个产品，投放市场，让大家加班加点，开始996吧，你怎么办？这可能是最常见的状态，你可能不好意思与团队经理制定计划和讨价还价。这样的发展趋势，老板终于发现，自己不仅没有完成年度计划，而且已经做的项目越来越差。回头看看基层，骂我妈，感觉这公司不是人办的，做的东西跟沱湘一样，销售的个个都是催死的蠢货。他们如何销售产品？其实问题出在技术经理身上，你没有尽到自己的责任。我给你的建议是，你手上一定要有两把致命武器：一是公司产品开发的主要路线是什么？另一个是协调研发能力和资源的能力。老板在提出5年产品规划时，首先要从战略的角度看它偏离主菜的程度。这需要更多的信息和战略眼光。如果计划离主菜太远，要讲道理，不远不近就放慢进一步讨论，就近深入讨论；统筹能力就是你和老板就具体的计划和安排进行博弈，你带多少菜，我们就走多远，如果你要做一个项目就成为一个项目的基调。完成这些任务后，你和上司就可以达成一个共同利益的目标，你们可以合理地集中目标和精力去实施更具体的安排。陷阱二、技术路上不进则退。优秀的技术人员在管理转型后最迷茫的结果就是跟不上技术发展的时代。看到这里，看看自己，你有多久没有接触过IDE，有多久没有上过github了。不乏远道而来的技术经理。当他们换工作时，他们意识到他们最关心的是他们的技术能力。或许你现在的企业真的对你的技术能力没有那么高的要求，更多的是对你的协调能力、管理能力或者业务能力的要求，但是当你明白企业是一个游戏的舞台时，你就会明白，总有那么一刻舞台落幕，总有换台的时候。下一部戏还能顺利上台吗？另外，在没有技术驱动的时候，你会觉得自己的工作会很枯燥，你会觉得每一天都像是在浪费时间。导致这个问题的主要因素是管理工作是碎片化的，这引出了我对管理内涵的理解，比如：你对技术人员的重视、使用和提拔，你对项目的业务和需求的理解，你的持续策划和安排，你和客户的沟通和服务，你和业务、人事等部门的支持和协调，你对重大突发事件的应急处理等等，我都把它作为技术管理范围的工作。这些东西都是碎片化地呈现在你面前，你很难有连续的大块时间，你总是在焦虑和压力中应对各种变数。如果考虑到科技的发展，你需要有一块时间，一个相对平和的心情，这对你来说真的很难。所以我有一个建议给你：首先，你在精神上千万不要放弃。业余时间多读书是最好的调整方式。将碎片化的管理工作串联起来，为自己创造时间块（这需要亲身体验不断摸索）。在你管理的研发中，肯定有一些非常具有挑战性的技术要求。不要贪心。确定一个点，以合适的身份介入，帮助团队解决这个点的问题。这个困难往往不会反复占用你太多的时间，它往往会带出很多必要的快速学习和理解新知识。这正是你最擅长的。攻克难关就交给团队，最终完成产品。开发包。这不仅可以让你提升自己的技术能力，还可以为团队带来强大的支持，了解团队内部的很多细微因素。同时也让你时刻保持对新鲜事物的敏感状态，从而更好地影响企业寻找更高效的研发路线。陷阱三：拿钱还是拿股？其实，这是一个很有趣的陷阱。相信很多优秀的技术人都已经答应或者已经拿到了那些原始股份。我也相信大部分优秀的技术人都不是炒股高手，他们还不明白股票的真谛。香港证监会最近更新了规定，允许同股不同权。你们公司的董事会或者老板能给你们这么大的折扣吗？我不认为这是可能的。如果你拿到了零头的股份，那么这些股份对你来说就是一种投资，没有股权的意思，就是不要把在公司的股份和你有多少执行力挂钩。如果投资，证明你看好这家公司，有闲钱。如果你花一点钱投资公司，你可以买股票，没问题。如果给了科技股，却无法体会到分红或升值的可能，那么就相当于被套牢了，不要太当真。最合理的持股时间是公司拟上市之时；或者您的股票可以在一定时间内套现；或者你的公司每年都有持续的利润增长，而且董事会每年都对股东不薄。事实上，在大多数情况下并非如此。只不过是老板拿股份做的馅饼罢了。拿不到零头，老板还在谈。当你需要努力的时候，你是股东，创始人团队的成员要承担很多你职责范围之外的事情；你加薪的时候，因为你还是股东，老板会说董事会不同意创始人团队的薪水太高了。所以，你要深思股票对你的负面影响。我的建议：直接跟你的老板谈谈你在企业管理上的执行力，在行业内的平等待遇。至于股票，相信我，不要太担心，尤其是原始股，每个人都有自己的人生，当公司真正成立，你的价值充分展现出来的时候，配股的可能性会更大，对你来说也更踏实。陷阱四：狮子牵着一群羊。优秀的技术人员转型管理最大的问题就是你的专业能力太强，这会带来三个非常不好的陷阱：第一，你光彩夺目，光环之下其他人黯然失色等等。这对你的下属有很强的心理暗示，他们越欣赏你，就越依赖你。最终的结果是，你不再是领导者，而是一个疲惫而凄凉的消防员。因此，我们要懂得遮遮掩掩，把更多的责任和荣誉分配给为团队做出贡献的人，根据团队处理问题的能力，逐步探索每个人的能力上限，对成员要有耐心谁需要改进。第二，也有很多人重大轻小，不关心具体的事情。这样一来，我不能说我影响了球队的表现。此外，我的经验可以估计项目的进度。这样的结局，是你最欣赏的人，也是伤你最深的人。因为你注定要给一些你最敬佩的人工作，你总是把他们当作你的化身，如果你认为你能解决某件事，他们也能。而你仰慕的人，为了不影响你的信任，会隐瞒很多你不知道的事情。所以事情结束的方式，你无法相信它是如何发生的。所以我的建议是：理性看待贡献，不仅要给贡献者以责任和荣誉，还要跟踪具体的细节，从粗到细，看你能做哪些具体的事情加油，帮忙我适当地。第三，很多时候，当你开始管理一个团队的时候，你会抱怨这个团队的能力有多差，总会有把一些人踢出去的冲动。过多地卷入公司政治，大多数时候你最终会充满消极情绪，或者与公司高层发生争执。所以，要学会宽容，就要时刻有一颗宽容的心。世界上没有什么是完全符合你的意愿的，否则就不用找你了。你必须利用时间和机会充分了解他们的能力，考虑如何让他们提高，适合他们的工作内容是什么，这才是你的重点工作。如果确实有人态度不好，提不出来，就果断换人，安排到自己只能承担的岗位上。当薪水与他们所做的不相称时，老板自然会跳槽。
