技术负责人是一个对综合素质要求非常高的岗位。不仅要有解决具体技术问题的能力，还要有管理团队的能力，更重要的是要有引领方向，带领团队/平台走出迷茫，前进到下一个阶段的能力等级。因此，一般来说，技术负责人的技能多为虚实结合，任务比较复杂。为此，我也整理了自己在工作中经常用到的思维技巧，也算是对《谈谈技术能力》中提到的第三阶段的一个补充。常用的技术思维方法01向前思考和向后思考。做什么，最后制定出关键的里程碑和节奏。这种思维模式经常用在技术规划的场景中，但遗憾的是，很多团队的技术规划只是基于当前的问题和可用资源的多少，然后采取务实的方式来确定项目的优先级。这其实不是一个真正的计划，最多是一个计划（如果没有做好就不是计划，只能是一个清单）。这种思维模式有几个关键的误区：1、不敢往前想，担心自己对未来的判断是错误的。结果。有这样的顾虑是可以理解的，但是推动这件事是没有意义的，因为：1、关于你的信息更详细，关于你的信息更全面。如果你不能对未来做出很好的判断，别人怎么能代替你呢？法官。所以要有信心。2.只要你的判断是合理的，符合逻辑的，并且能和大家达成共识，至少说明判断的还不算太差，是目前比较好的思考方式。没有必要追求绝对正确。再说了，是否真的正确只能成为了解历史的唯一方法（历史有时无法回答这个问题）。3.团队可能并不总是做最确定和正确的事情。对团队来说，打洞比追求哲学正确性更重要。因此，Leader有必要充分交换和共享信息，对未来充满信心地做出合理判断，并与相关角色达成共识。2.只往前想，不往后推我见过只往前想，根本不往后推的技术规划。这是典型的玄学概念堆在天上。但实际上，这种思维模式的本质是后推的结合：1、从某种意义上说，前推是在回答tobe（做什么）的问题，而backward实际上是在回答have（目前Whatis）的问题那里）和必须做（必须做什么）。2、要是就是激发大家的想象力，让大家认同心中的理想，可以激发团队的活力。3、Have和havetodo实际上是在寻找tobe和tobe之间的差距。找到差距就是进一步找到解决方案，也就是进一步落地。4、两者结合，既能在理想上找到未来，又能在务实上前进。我想这就是仰望天空，脚踏实地的诠释吧。02目标与路径思维方法的含义是：在思考一个命题时，要注意什么是目标，什么是路径，以及目标与路径的关系。离道的目标是空谈，离道的道是空话，所以道和道是同一身体的两侧，离任何一个都不是真的。同样，在技术规划的情况下，你可以仔细看看。很多计划只有目标（这个其实已经做得很好了，因为大家的意识都被唤醒了，没有目标就不谈了，所以不管目标有好有坏但至少有)，但很少有计划能明确道路。这种思维模式虽然很容易理解，但是这种思维模式也存在一些误区：1、必须用目标来完成。领导们都有业绩压力，自然会有一种误区，认为每一个A目标都要一丝不苟地完成。但是，100%完成的低价值目标和90%完成的高价值目标并不一定意味着100%完成就可以取得高绩效。关键还是要看对组织的价值贡献。所以领导还是要辩证的看待这个问题。在设定目标时，目标必须具有强大的牵引力。只有团队跳起来跳起来才能实现，让团队有斗志；既要带领团队努力前行，向着高目标想尽办法取得成果，但也要随时观察团队的状态，不要不择手段实现目标或杀死团队。2、路径执行时，是靠惯性驱动的。当我们细化目标的执行路径时，一般会得到更详细的动作，甚至会有专门的人员来管理和跟踪这些动作。但更容易出现的偏差是，我们在做的时候忘记了初衷，把目标抛在脑后。典型的就是死命的按照既定的路线走，而不是根据当时的情况回头看看目标是否有更好的路径选择。因此，我们要时刻反思什么是目的，什么是手段，不能一味地把手段当作目的来实施。03端到端思维这种思维方式的意思是：在思考一个命题的时候，我们应该尽可能地关注整个环节，而不是每一端的铁路警察。该使用场景针对在线问题管理和优化，尤其针对客户体验问题或性能提升问题。这种思路也很简单，但是也有很多误区：1、不知道从头到尾该往哪里走。端到端的去思考和解决问题是非常好的，而且每个人都可以通过脑补来理解大致的思路。但这种思维模式最大的误区在于它只存在于每个人的脑海中，而不是白纸黑字地写下来。最典型的场景是B提出端到端的思维解决自己领域的问题，A却没有仔细区分。当它听到端到端的时候，就理所当然地认为B也解决了A的问题。但实际上，发现根本不是一回事。A开始抱怨B没有兑现承诺，B又抱怨A胡说八道。解决这个误会其实很简单，就是把整个过程画出来，大家先根据客观事实对这个过程达成共识，然后在这个过程中划定具体的end-to-end阶段。2.假设条件下效果没说清楚端到端一方面是看到问题的整体，另一方面最重要的是整体交付价值。这个端到端的整体交付值也有一个非常大的误区，就是假设没有说清楚。以端到端提效为例，提效要明确说明端到端提效基于什么业务范围，能达到什么提效效果。更好的方式是将条件以表格的形式清晰列出，然后给出明确的性能结论，进行端到端的效率提升。事实上，提高效率是没有止境的。只要不能做到零投资，就必须要给效率的确定性。相比较而言，大家最害怕的是效率的不确定性会打乱原本的生产计划，而不是坚持几块钱。提高个人日常工作效率。04闭环思维这种思维方式的意思是：这其实是一种非常形象的逻辑思维方式。思考一个命题，一定要从初衷出发，再回到初衷，避免出现大的偏差。这个模型理解起来并不复杂，但也存在一些误区：1、形而上学的假闭环这其实是很多Leader非常容易陷入的一个误区。没有对多个环节展开命题的实际分析和讨论。一味地传递给团队，需要闭环思维，即只有管理需求而缺乏对技术领导的洞察。一般来说，解决一个技术命题从开始到落地有以下几个步骤：1)awareness/cognition（感知现有平台/系统存在的问题，感受到架构优化升级的必要性）2)concept/principle(挖掘问题背后的本质，从底层业务原理/技术原理中提取概念和本质）3）理解/共识（宣讲问题本质，自上而下达成理解和共识）4）Goal/path（提出目标，可以拆解实施的路径）5）Table/indicator（提出衡量指标和具体ACTION，最好是表格跟进）6）Celebratethesmallvictory（庆祝取得的成就阶段性目标，当然这也是获取商业价值的关键点）7）持续跟进（取得小胜不能放松警惕，需要继续推进nce到下一个任务）8）灵活（根据实际情况调整优先级，这也是基于业务价值）不拘泥于上一个任务形式）9）目标完成（完成标准不是任务的完成新平台/系统能力建设，但完成模型统一、流量迁移、旧代码下线等）10）下一步意识（开启下一个平台/系统架构优化升级周期）很多时候我们并没有真正去思考和跟进闭环问题，比如漏掉一些节点，或者一些节点过早退出：比如很多平台搭建在步骤4）完成，上任自然发生，缺少表的跟踪机制，最后的效果就是拖延和讨价还价得不到结果。比如很多平台建设都是在小胜庆典完成后交给其他人做的。如果在持续跟进中出现严重问题，将导致无法灵活调整，造成严重的施工障碍。2.缺乏先进的下一个循环闭环思维在某种意义上应该说是一个环环相扣的螺旋上升过程，从而不断驱动下一轮演进。但是很多领导并没有很清楚这个问题。以上述10个闭环步骤为例，Leader应该在即将庆祝小胜时开始思考下一个感知，并在抛物线顶点之前开始下一轮思考，以确保下一个闭环-在优化过程中可以及时打开循环，进入螺旋。05指标量化思维这种思维方法的言外之意是：没有量化就没有优化，所以在定义和推进一个命题的求解时，需要尽可能用数据指标来量化所遇到的问题。同样，这种思维方式也存在一些误区：1、缺乏定量维度导致缺乏客观性。量化的本质其实是逼迫Leader更全面、更客观地认识问题。但是如果通过数据更客观地提出一个问题，还是需要一些技巧的，否则，你就会陷入脑子里有答案，只用数据来证明的困境。尤其是大团队，更应该注意这个问题。一般来说，组织有自己的喜好，也有推动组织喜欢的东西的动机和意愿。比如做技术的倾向于引导结构优化，做业务的倾向于引导完成KPI，但其实更客观的应该是如何高效满足客户价值。如何突破这个误区，我得到的实证思路是呈现的数据维度与客观世界的匹配度。只有通过数据将这个问题量化，才能找到可能的解决方案，在选择后续方案时有所取舍。不能因为选择了方案就本末倒置，然后用数据证明取舍的合理性。2.断层解释后的量化数据欺骗数据的客观反映只是第一步，如何解释决定了数据的使用价值。我们不怕看不到真相，只怕看到一部分真相。不当的解释方法会使我们看到真相的一部分而得出错误的结论。比如你把自己和首富的财富平均起来，给人的感觉就是全民收入都在急剧上升。常见的数据解释方法如下：1.高值VS低值VS平均值VS分位数：可以看到数据的实际分布。2.同比：可以看到各个维度数据的发展趋势。3.全局VS局部：看完全局指标，一定要注意根据多维度匹配局部数据。比如，看完了全国人均收入，还要看每个省份的数据，甚至细分到各个行业来看数据。4、本地数据的横向比较：可以做一些分类分析进行比较。数据指标的量化其实任何场景都可以用，但是很多人的触发机制不是很敏感，往往会忘记这个思维模型。结果很多事情其实都是凭感觉。凭感觉做的事情，是不会长久的，有时是对的，有时是错的。越是抽象虚幻，越容易谈起感受，正好是练习的好时机。下次你觉得团队状态不对的时候，可以试着想一想怎么用数据索引的方法，看看有什么是可以量化的。维度数据。06StoryandImageThinking这种思维方式的意思是：技术负责人在给大家讲解自己的思路时，要注意通过故事的形象思考，尽量把问题讲透，这样才能每个人都可以理解。这是很多技术人员都没有特别注意的。他们往往是这样想的：1、一个技术人，实际比能说会道更重要。前者才是真正的硬核技能。这反映了很多技术人的潜意识，尤其是垫底的同学。但我们忘记了人类协作的本质是基于共同的想象。如果我们不能把我们要做的事情说清楚，怎么能激发大家一起做事。作为技术负责人，必须摒弃这种思维。技术能力和良好的沟通能力都必须努力。02专业是有门槛的，为什么要浪费时间和精力给不懂的人解释？持这种观点的人也不少。他们认为专业应该有一定的神秘感，给人一种懵懂严肃的感觉。但实际上，真正的职业是把复杂的事情用通俗易懂的语言解释清楚。说不清楚的多是自我放纵，不够专业。克服这些问题最好的办法就是讲故事，比较这种视觉化的思维模式。PPT其实就是通过图片的可视化来表达复杂的思维逻辑。至于如何讲好故事，我觉得好好想想西游记：1、确定初衷、目标、意义。西游记就是要取经，救度世间众生。2、一路走来困难重重，但不忘初心，总能克服困难。无论是师徒之间的矛盾，还是降妖除魔，都在不断的遭遇困难和克服困难。3、拜佛得经，弘扬一切众生。历经重重劫难，得经，后归东唐，为世人授经。技术负责人在带领团队搭建平台/系统时，也可以通过这种讲故事的方式来激励大家。当然，不是只有这样的结构才能讲好故事，本意是技术负责人可以加入视觉思维。通过例子，通过故事，让大家深刻的理解你要做的事情，让大家更好的配合朝着目标前进。.07乘数效应思维法的意思是：技术负责人在思考一个技术命题的时候，一定要充分考虑这件事的影响。比如有的决策可能影响10个人，有的决策可能间接影响100人，这种乘数效应必须由技术负责人慎重考虑，越大的领导越要重视。乘数效应可以说是一把双刃剑。一个好的事半功倍的效果可以让大团队享受到红利，但一个不好的事件也会波及到每一个人。因此，有以下做法：1.自上而下的决策要慎重，充分考虑乘数效应作为团队负责人，尤其是二线TL，在做一些决策时一定要考虑乘数效应的威力。决策（有时二线leader和一线leader的区别在于他们在管理这个乘数效应），往往存在以下两个误区：1、没有充分估计执行的难度，被执行的难度放大了乘数效应。很多决定看似很正确，很有价值，但出发点可能是基于管理的需要，而不是一线学生工作的需要。由此带来的问题是长期无法落地，成为政策有对策。2、执行结果不是CHECK，和实际完全有偏差。如果Leader过于自信，没有上述的闭环思维方法去??跟进具有事半功倍的具体事情，最后就会出现进退两难的局面。继续往前走是不可能的，因为大部分人误入歧途，但又因为沉没成本太多，又舍不得放弃。2.积极管理自下而上的乘数效应要让组织蓬勃发展，必须鼓励一线学员充分发挥乘数效应，让大团队享受红利。但是，领导者必须积极识别和管理这些具有事半功倍效果的事项，并及时纠正和干预可能出现的问题。典型的偏差校正是为了防止重复构造和内卷。但对于真正有利于大局的，要及时做好提升，积极帮助解决推进过程中的障碍，让大团队尽可能多地享受到红利。但无论如何，对于这种事半功倍的效果，必须要有管理清单，既要鼓励好的创新，又要审慎的决策。08总结TechnologyLeader是集架构师、管理者、领导于一体的综合性职位。经过多年的实践，我只是瞥见了一部分。所以，上述的思维能力只是沉淀，当然不可能解决所有的实际问题。希望这些思考能帮助大家成为一名优秀的技术领导者。作者简介：智明，蚂蚁金服国际事业群高级技术专家，全球资本平台技术总监，负责过程中底层资金结算、外汇等平台能力的建立和迭代演进蚂蚁的全球化。
