没有业务团队的持续支持，技术项目根本无法成功。那么如何让前者始终提供可靠的帮助呢？让我们一起来了解一下。三位CIO分享了他们的经验，以及他们如何在IT项目的推进中牢牢抓住企业发起人的心。加利福尼亚州蓝盾公司的迈克尔·马蒂亚斯(MichaelMathias)旨在解决棘手问题，并以早期成功作为论据。两年前我进这家公司的时候，IT部门其实是一个处理各种应用的组织，公司说“我们需要的是这样的，这就是你要做的”。这直接导致不同的解决方案相互脱节，从而产生很多不必要的成本和复杂性。考虑到这一点，我们决定退一步，基于企业架构重新设置一个流程。这取决于业务人员定义他们的实际需求-完全不涉及任何技术元素-我们负责围绕此构建技术解决方案架构。具体来说，他们定义“什么”，我们定义“如何”-分工很清楚。但是，从人性的角度来看，人们不喜欢接受变化，我们花了一段时间才向他们展示新解决方案可以带来的实际价值。获得同事信任的关键是实现早期的成功，包括提高协同效应，推动成本降低，加快上市速度。从那时起，业务部门的员工围绕新系统团结起来，更加积极地参与和使用它。我们决定从最让商业伙伴头疼的部分——企业的会员注册流程说起。我已经建立了一套类似于企业架构的学科，但是我们需要进一步适应小型组织的实际情况。它必须更加精简，并且不需要业务用户花费太多时间和精力。遵循这种设计理念，我们现在可以用一种更简洁的方式来完成同样的工作。WaltMeffert，TheHangerCompany从一位商业领袖开始在我们150年的历史中，我们面临着有史以来最大的转型项目：窃取整个现有的电子健康记录系统。多年来，我见证了无数转型项目，而它们成功的关键始终是参与、参与、参与。如果大家不能得到CEO层面的积极参与和大力支持，那么即使前景再好，相关项目也不会带来预期的效果。我们的第一步是列出“五个关键因素”，每个因素都由业务系统内相应组件的专业人员负责，即合规、现场、行政、财务和IT。从收集需求信息到变更任务流程再到人员培训，项目的方方面面贯穿于五人团队。我们还引入了一个参与矩阵——所有利益相关者及其相应职责和决策级别的列表——这样我们就可以了解哪些业务人员需要参与哪些步骤。我们导师团队的这五位成员是在项目开始时直接从原来的岗位调来的，专职负责新的工作。但是，这是一个五年的长期项目，我们已经完成了大部分的开发工作，所以与此同时，一些成员又回到了原来的角色，只是以顾问的身份为项目提供指导，而其他成员则已经继续全职负责相关工作。随着时间的推移，利益相关者的具体构成和参与程度也在发生变化。但参与本身仍然是一条不可动摇的主线，可以使IT项目取得成功。也就是说，真正为企业打拼的是业务部门，而不是IT部门。MichaelZill，CareFusion，不断挖掘项目价值业务人员的参与非常重要，毕竟我们不希望我们的IT项目没有业务发起人的支持，这当然包括我们的基础设施更新和升级工作——其中他们的发起人是公司的CFO和CEO。虽然这只是对SAP的一次技术升级，不涉及任何新功能的介入，但还是需要业务部门的用户来测试其实际效果。鉴于此，我们必须争取业务领域领导的支持，让他们推动所辖团队积极接受这种新的IT技术解决方案。如果我们要使用iPad作为引入新销售分析的平台，公司的销售人员应该率先尝试。他们向公司执行委员会展示业务案例，并在日常业务流程中不断传达项目的真正价值——例如通过市政厅会议。实现这种参与度很容易，因为我们不会启动不会激发业务人员兴趣的技术项目。另一个能够显着提高业务人员参与积极性的大举措是，我们将尽可能压缩项目的实施周期——我们不会推动任何超过六个月的项目，当然如果可能的话，三个月月将用作分界线更好。如果终点线不太远，人们往往会有更理想的参与热情。在所有考虑因素中，我们始终将快速交货放在首位。而且，在我们的全体会议上，公司CEO亲自对业务驱动的IT项目在最新医疗产品的开发中起到了重要作用表示了肯定和祝贺，这显然会起到非常直观和刺激的作用。原文链接：http://www.cio.com/article/2909349/it-strategy/how-to-keep-business-sponsors-hooked.html原文标题：Howtokeepbusinesssponsorshooked核子可乐翻译
