田野教授切斯堡（Chesbrough）长期以来的专家和先驱，围绕开放创新的确切含义存在很多混乱，他继续将其定义为“使用目的的流入和知识流入，以加速内部创新并扩大市场的外部用途，以扩大外部用途创新。”他继续解释并举例说明“外部和内而外”开放创新模型。Chesbrough认为开放的创新远远超出了两家公司之间的简单合作，他认为设计和管理创新社区对于开放创新的发展将变得越来越重要。这样，开放创新的有效性不仅限于一些精选的公司；它可以在每种类型的组织中更有效地利用内部和外部知识。
介绍
在本文中，我将借此机会反思我在定义和发展领域中发挥重要作用的领域中的活动：开放创新。
我2003年的书《开放创新》概述了一种新的工业创新模式。从那时起，这个概念就被成千上万的学术文章引用，并由美国和欧洲的大多数大公司采用。公开创新改变了创新的管理，正如众多经理人在工作冠军中以“开放创新”的看法。在这篇简短的文章中，我想回到概念的开头，然后使用该评论将开放创新的未来投射到可能的未来，并更普遍地管理创新- 第一世纪。
当我在2003年写Open Innovation时，我对“ Open Innovation”一词进行了Google搜索，并获得了大约200个链接，上面写着“ X Company X在位置Y。”开设了其创新办公室。”这两个词在一起确实没有意义。当我上周对同一学期进行搜索时，我发现了4.83亿个链接，其中大多数是关于这种新的创新模式的。关于开放创新方法以及有关该主题的许多行业会议，已经写了数百篇学术文章，甚至每年都有一次年度博士学位会议培训数十个新学者，所有这些都在撰写有关方面的论文开放创新。
但是，“开放创新”一词的定义不同，不同的人对学术界以外的人在实践中有效地运用其概念更具挑战性。正如爱斯基摩人的“雪”有数十个单词一样，“开放创新”一词也获得了多种含义。
我认为，开放的创新范式可以理解为传统垂直整合模型的对立面，在这种模型中，内部创新活动导致内部开发的产品和服务随后由公司分发。垂直集成的模型是我所说的封闭创新模型。开放式创新是“使用有目的的流入和知识流出来加速内部创新并扩大市场以外部使用创新的市场。” 2
开放创新假设公司可以并且应该使用外部思想以及内部思想以及内部和外部的市场途径，以推动其创新。开放的创新过程将内部和外部思想结合在一起，使得平台，架构和系统。开放创新流程利用业务模型来定义这些架构和系统的要求。这些业务模型访问外部和内部思想以创造价值，同时定义内部机制以声称其价值的一部分。
开放创新中的想法有两种重要的途径：外部和内而外。开放创新的外部部分涉及将公司的创新流程开放给许多外部投入和贡献。在学术研究和行业实践中，正是开放创新的这一方面受到了最大的关注。内而外的开放创新要求组织允许未使用和未充分利用的想法在组织外面供其他人在其业务和商业模式中使用。与外部分支机构相反，在学术研究和行业实践中，该模型的这一部分的探索程度较低，因此不太了解。
开放创新定义中的分裂
那里还有另一个开放创新的定义，该定义是基于开源软件概念的。这种方法忽略了业务模型，不考虑虚假负面项目的概念（或下面介绍的开放创新模型的一半）。例如开源软件的模型，这种区别在冯·希佩尔（Von Hippel）的工作（没有引用我的分析中的工作）和他的同事的工作中得到了兴趣。可以从这种遗漏中推断出他们在哲学上反对商业模式的思想，并认为也应该很少或根本没有IP保护以进行创新。
开放创新是“使用目的的流入和知识流出来加速内部创新并扩大市场的外部用途”
具有讽刺意味的是，由于在开源软件本身中出现的分裂，这是现象von Hippel的研究。在该社区中，“自由软件”人员和“开放软件”人之间存在很大的分歧。自由软件人员，例如Richard Stallman和其他人，认为“软件应该是免费的”。使用“复制左派”方法构建了诸如GNU操作系统之类的项目，这意味着必须与GNU开发社区的其余部分共享任何使用GNU代码。
这非常类似于冯·希佩尔（Von Hippel）坚持认为知识产权保护是不必要的，而且确实是无助于创新的。在von Hippel的开放创新概念中，预计用户将在社区中自由分享他们的知识，因为作为用户，他们直接从创新中受益。商业模式在他的概念中无角色。组织可能需要扩展其创新的资本（以及如何获得回报以证明资本的合理性）并不是一个利益问题。根据我自己的判断，冯·希佩尔（Von Hippel）在观察用户在最早的创新阶段所扮演的关键角色是正确的。但是，在创新的后期阶段，他在分析中没有考虑过，在投资资本，知识产权和商业模式中发挥了重要作用。
另一方面，开源软件社区的一个单独分支使用“开放软件”一词，这意味着使用开放代码的公司可以对该代码进行添加，而无需与社区分享这些添加。Linux沿着这些线路组织。广泛使用Linux的Google等公司已经为核心代码开发了各种扩展，这些扩展已被私有化，并且没有与Linux社区共享。开放软件使公司能够以开放或共享代码为基础，投资于专有扩展。开源机芯的两个分支都一致，依靠公共的价值，程序员可以从中绘制有用的参考设计和源代码，以及用于编码和测试软件的有用工具。但是，当要去市场时，他们会分成公司。
Linux的创建者Linus Torvalds正好在“开放”营地（而不是“自由”营地）。实际上，他对理查德·斯塔尔曼（Richard Stallman）的“自由软件”传福音不屑一顾：
他太僵化了，太虔诚了……我当然认为，一旦开源远离自由软件基金会的政治和价值观，开源的工作就开始好很多，而更多的人开始将其视为一种工具，而不是一种宗教。我绝对是一个实用主义者[重点添加] .4
Torvalds对开源的实用方法类似于我对开放创新的定义，在该定义中，公司利用商业模式来支持项目的投资，并允许项目随着时间的推移而扩展。在我看来，IP不仅可以在开放创新中，而且实际上使公司能够协作和协调，并对他们能够享受社区中其他人的直接模仿的知识充满信心。这是对创新的务实观点，它可以利用用户的贡献，但也是其他重要的参与者，例如投资者，IP所有者以及市场营销和业务发展人员。
开放创新的这两种观点都有一个见解，即开放是刺激大量创新的强大生成机制。冯·希佩尔（Von Hippel）正确地指出，在新产品的早期阶段，用户是创新的强大来源。“自由”和“开放”之间的差异只有在新产品结束的初始阶段之后才变得明显，并且创新开始在市场上获得吸引力。在这一点上，业余爱好者让位于进入市场的公司以商业化这些创新，创建业务模式以寻求利润，并且需要资本投资才能创造增长。创新的真正社会影响只有在商业化和扩展在市场上进行扩展之后才能产生。尽管Linux是由Linus Torvalds和一个小型志愿者社区创建的，但如今，IBM像IBM这样的公司维持了围绕Linux的商业模式并驱动其在企业中的用途。
总结简短的差异，像我这样的开放创新人士认为您可以并且应该具有法律制度和商业模式来实现开放过程，而自由（或“开放和分发创新”）人没有。
开放创新模型
Wikipedia5和其他观察家将我2003年的《公开创新》（Open Innovation）归功于对这种新创新方法的首次持续分析。那本书描述了从封闭式转变为开放的创新模型的范式转变。基于对少数公司的仔细观察，该书记录了与这种新范式相关的许多实践。
在创新的封闭模型下，研究项目是从公司的科学技术基础启动的（图1）。他们通过开发过程进行进步，有些项目被停止，而另一些项目则被选为进一步的工作。选择一些成功的项目进入市场。AT＆T的Bell Laboratories是该模型的一个典范，具有许多显着的研究成就，但臭名昭著的是内向的文化。该模型的其他著名二十世纪示例包括IBM的TJ Watson Research Center，Xerox Parc，GE的Schenectady Laboratories，Merck和Microsoft Research。（值得注意的是，自从我的书出版以来，在过去的十年中，这些传奇的机构中的每一个都大大改变了其创新模式。）在日本等其他国家，封闭的模型至今仍然很受欢迎。
这种传统的创新过程已关闭，因为项目只能从公司的内部基础开始以一种方式进入它，并且只能通过进入市场来以一种方式退出。
图1.当前范式：封闭的创新系统
图2.开放的创新范式
相比之下，在开放创新模型中，项目可以以各种方式进入或退出（见图2）。在这里，可以从内部或外部技术来源启动项目，新技术可以在各个阶段（模型的外部部分）进入该过程。此外，除了通过公司自己的营销和销售渠道外，项目也可以通过多种方式进行许多方式推广，例如通过爆发或通过衍生风险公司进行营销。这是模型的内部部分。我将该模型标记为“开放”，因为有很多方法可以使想法进入流程，并且许多方法可以让他们流入市场。IBM，Intel，Philips，Unilever和Procter＆Gamble都体现了这种开放创新模型的各个方面。
该模型的接受日益增长的原因是它可以解释封闭模型无法的异常异常。例如，公开创新解释了思科在1990年代跟上卢克特及其钟声实验室的惊人能力：
尽管他们是技术上很复杂的行业中的直接竞争对手，但卢克特和思科并没有以相同的方式进行创新。Lucent致力于探索新材料和最先进的组成部分和系统的世界，以提出可能推动子孙后代的产品和服务的基本发现。同时，思科实际上没有对这种类型的内部研究。
取而代之的是，思科在创新领导之战中部署了一个相当不同的武器。它扫描了围绕它的创业公司的世界，这些公司正在商业化新产品和服务。这些初创公司中的一些又是由Lucent的退伍军人或AT＆T或Nortel创立的，他们采用了他们在这些公司工作的想法，并试图在周围建立公司。有时，思科会投资这些初创公司。其他时候，它只是与他们合作。而不是偶尔会收到它们。这样，思科与世界上最好的工业研究组织的研发成果保持不变，而没有自行进行很多内部研究。6
我对开放创新的概念始于对公司实际在做什么的仔细观察，然后试图反思与我所读到的博士生，然后是教授所读的内容。迈克尔·波特（Michael Porter）在商业和公司战略上的工作在1980年代和1990年代非常有力和影响力，至今仍是如此。它确实是一个封闭创新的模型，您可以弄清楚您的关键战略资产是什么，您要么以低成本去差异化，要么找到一个利基市场。您一直在寻找与另一个人竞争的方法。当我看到行业实验室正在发生的事情时，很明显，很多事情都在发生，但是还有很多其他事情正在发生，Porter的模型根本没有很好地解释。这些异常引起了我的兴趣，并告知了我随后的研究。
作为我的研究的一部分，我在Xerox及其帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center）花费了大量时间，该中心以其首字母缩写PARC而闻名。我跟踪了35个项目，这些项目始于Xerox的实验室内部，并在内部资金停止时达到了一定水平的开发水平。我对这些项目随后发生的事情感到好奇，因为在许多情况下，Xerox鼓励员工离开他们并将其带到外部市场。这些人离开实验室后，预算就被释放了，这对公司的核心业务来说更具战略意义和有希望。
我发现的一件事是，随后35个项目中的大多数都失败了。但是其中一些成功，实际上成为了公开交易的公司。那些公开交易的衍生实体的综合市场价值大大超过了施乐自身的市场价值。这一发现确实使我想到了如何更好地了解这里发生的事情以及它在像Xerox这样的大公司和小公司中如何运作。我们怎么能考虑一个更开放的系统？在Xerox，他们的核心业务模型在商业化某些与其业务模型非常适合的技术项目方面做得很好。但是，与核心不符的其他项目发现了不同的业务模型，使它们成为独立实体更具吸引力。
开放的创新是公司业务模式的结果对待溢出物，并将它们视为成本，而且是机会
我已经将这些不合适的项目视为“虚假负面”项目，这些项目在公司当前的业务模型的背景下缺乏价值，但是如果可以通过不同的商业模式将其商业化，则可能会有更多的价值。创新研究人员长期以来已经认识到这些“虚假负面因素”，将它们描述为工业研发的溢出。在封闭的范式中，这些溢出被视为经商的成本。Open Innovation由于公司的业务模式而对待溢出，并且不仅将它们视为成本，而且是扩展业务模型或将技术跨越公司以外的技术旋转到其他业务模型的机会。管理这些溢出物是开放创新模型内而外的核心。
开放创新模型还提供了有关知识产权处理的第二组见解。在封闭的模型中，公司从历史上积累了知识产权，为其内部员工提供设计自由。主要目标是获得运营自由并避免昂贵的诉讼。结果，大多数专利实际上对这些公司的价值很少，而且绝大多数专利从未被持有它们的企业使用。Lemley7（pp.11–12）引用了报告的研究，这些研究报告了大部分专利，也没有被公司许可。戴维斯（Davis）和哈里森8（Harrison8）报告说，陶氏专利中有一半以上是未利用的，而萨卡布（Sakkab9）则指出，不到10％的宝洁专利被P＆G的任何业务使用。我在欧洲的经验是，专利利用率比美国低，甚至更低。
相比之下，公开创新中，知识产权代表了一类新的资产，可以为当前的业务模式提供更多收入，并为新业务和新业务模式指向。开放创新意味着公司既应该是IP的活跃卖家（当它不适合自己的业务模型）和IP的积极买家（当外部IP确实适合其业务模型时）。
为了评估这种见解的价值，请考虑您自己的组织并评估其专利利用率。想想您公司拥有的所有专利。然后问问自己，这些专利中的哪一部分在您的至少一家业务中实际使用？人们通常甚至都不知道答案，因为没有人问这个问题。如果公司遇到麻烦找出答案，则百分比通常很低，在10％至30％之间。这意味着不使用公司专利的70-90％。在大多数公司中，这些未使用的专利也没有用于许可。在开放的创新模型中，IP不会萎缩。它可以直接或通过许可或其他内而外的机制创建价值。
创新商业模式
正如施乐PARC分析和IP讨论所示，业务模型在创新过程中起着至关重要的作用。当我在这一点上进一步反思时，我意识到它本身需要一整本书。这成为我第二本书《开放商业模式》（Open Business Models）的动机，该书于2006年出版。我没有像我在第一本书中那样将业务模型视为固定的，而是研究了能够创新业务模型本身的含义。
我认为，使业务模型更具适应性，可能使公司从创新中获得更多的价值，从那些异常的，虚假的负面项目中获得更多价值。例如，如果Xerox愿意尝试其他业务模型，那么3COM，Adobe，VLSI技术和其他衍生产品的一些价值可能会直接纳入Xerox。
这本书还提出了一种商业模型的成熟模型，从商品类型的业务模型（提供未分化的产品）到最高，最有价值的业务模型，一种平台模型。平台模型更加开放，因为它们吸引了第三方在您的体系结构，系统和平台上进行创新。而且它们通常使其他人能够从您的未使用技术许可进入其他商业模式。这使得对研发的持续投资更加可持续，甚至可以赋予竞争优势。例如，宝洁（P＆G）以其Connect+Develop Initiative对外部开放创新的拥抱而闻名。但是P＆G还开设了其业务模型，以许可其他技术供其他人使用。这并不像看起来那样怪异，因为宝洁对如何，何时以及在什么术语中获得许可这些技术具有战略性。正如P＆G的杰夫·韦德曼（Jeff Weedman）向我提出的那样：
[竞争优势]的原始视图是：我已经知道了，而您却没有。然后是我明白了的观点，您已经知道了，但是我更便宜。然后我已经知道了，你已经知道了，但是我先明白了。然后我已经知道了，你已经从我那里得到了，所以我在出售时赚钱，当你出售时我会赚钱。10
尽管开放商业模式得到了丰富的认可，但它没有产生第一本书的影响。但是，商业模式的创新正在成为许多作者的兴趣领域。但是，大多数组织仍然与业务模型的设计和改进分开对待研发活动。这很可能阻碍了这一领域的进步。将这些领域更紧密地联系起来对于未来推进创新很重要。
开放服务创新
最新的发展是对服务业务中的创新方式的考虑。经合组织中，大多数四十个经济体中的大多数经济体从服务中获得了一半或更多的GDP。许多公司也目睹了转向服务的转变。现在，施乐从服务中获得超过25％的收入。IBM和GE和Honeywell是另一个经典案例。
在某些情况下，真正发生的是业务模型正在转移，这可以将产品业务变成服务业务。例如，GE飞机发动机可以以数千万美元的价格出售给机身制造商。同一引擎也可以通过小时计划通过公司的电力租用给该机身制造商。在第一种情况下，这是产品交易。在第二种情况下，它成为一项服务。在服务交易中有什么好处是售后市场的销售和服务，备件以及其他持续的成本，这些成本在发动机的三十年运营期间产生。当它以产品为产品时，它必须与许多第三方竞争为发动机提供服务。随着小时提供的力量，所有这些价值都回到了GE。
更一般地为服务，创新必须协商标准化和自定义之间的张力。标准化允许以很高的效率重复多次活动，从而将这些活动的固定成本扩大到许多交易中。定制允许每个客户获得他或她想要的东西，以获得高度的个人满意。问题在于，标准化剥夺了客户所需的大部分内容，而自定义会破坏标准化可用的效率。
一个成功的平台需要一个可以激发和激励客户，开发人员以及其他人加入平台的业务模型
这种二分法的解决方案是构建服务平台。这些平台邀请其他人在您自己的产品（平台）之上建立，从而使经济体从平台的标准化中浮出水面，并通过在平台中添加许多其他人来创建的自定义。开放创新的基本前提是“并非所有聪明人都为您工作。”这意味着，创建将技术连接在一起以有用的方式解决实际问题的体系结构比创建另一个技术构建块的价值要多。系统体系结构是以有用的方式组合作品的系统集成技能，在一个可以为任何特定目的汇集在一起的构建块的世界中变得更加有价值。
对我来说，平台领导力是系统集成的商业模型方面。一个成功的平台需要一个可以激发和激励客户，开发人员以及其他人加入平台的业务模型。该模型必须旨在允许这些第三方创建适合他们的业务模型，即使业务模型适用于平台创建者。这样，他们的活动增加了核心业务的价值 - 他们的投资使平台业务更有价值。这些想法在我的书《 Open Services Innovation》中以更长的时间进行了探讨。12
前进的方向
自十多年前最初推出以来，开放创新一直受到强烈的接待，但肯定还有更多的工作要做。首先将开放创新理解为两个组织之间的一系列合作，以开放内部创新过程。不过，今天，我们看到了许多实例，在创新过程中，该概念被用来在多个角色中策划大量参与者。简而言之，开放创新将远远超出两家公司之间的协作。设计和管理创新社区将对开放创新的未来变得越来越重要。
让我用两个不同种类的社区级开放创新跨各种活动来说明这一点。我的第一个例子来自台湾半导体制造公司（TSMC），这是一家在半导体行业运营的铸造厂。TSMC将其制造设施（铸造厂）提供给设计新的半导体芯片的客户。客户将这些芯片设计带到TSMC，TSMC将设计构成硅晶片，并将其交还给客户。然后，客户将它们包装成单独的芯片并出售。这可以节省TSMC的客户不必投资昂贵的制造工厂来制造芯片。相反，他们依靠像TSMC这样的公司为他们进行制造工作。
设计和管理创新社区将对开放创新的未来变得越来越重要
设计芯片需要客户使用各种工具，例如参考设计和过程食谱。随着TSMC业务生态系统的增长，制造这些工具的许多第三方公司开始采取步骤向客户保证他们的产品将在TSMC的流程上运行。第三方工具产品的扩展为TSMC客户创造了更多的设计选项，这对TSMC和客户都有明显的好处。但是，这些新产品还提高了TSMC客户必须管理的复杂性，并且这种复杂性可能会导致新芯片需要重新设计或其他昂贵的修改才能正确制造，这是明显的风险。
TSMC通过其开放的创新平台（其术语，而不是我的！）来解决此风险。开放的创新平台首先将TSMC的许多设计和制造服务与许多第三方公司提供的服务相结合，然后将它们全部测试。然后，TSMC向客户认证那些第三方产品，这些工具可以信心使用，即芯片在整个过程中首次出现。这样，开放的创新平台可以帮助TSMC的客户在第一张通行证上制造其设计。这避免了芯片设计的非常昂贵的“转弯”，其中必须重新设计芯片才能正确制造数量。结果是，以更低的设计成本为TSMC客户推销的速度更快。因此，TSMC使用开放创新来管理一个复杂的内部和外部设计来源生态系统，只要在设计芯片时坚持使用验证的资源，就可以通过保证兼容性来简化客户的设计过程。
我的第二个例子来自GE及其最近的生态挑战。尽管通用电气本身具有非常大的能源业务，每年收入近400亿美元，但该公司注意到了绿色和可再生能源技术的大量风险投资和初创企业。认识到自己的局限性，GE试图建立一个过程，以利用有可能成为可再生能源和绿色技术的新企业的想法。
但是GE以公开的方式做到了这一点。他们没有自己从事所有工作，而是招募了四家活跃的风险投资公司，他们已经在这一领域进行了投资。四名风险投资家和GE共同承诺投资有吸引力的初创企业。生态影响挑战诞生了。2010年7月，挑战被启动给世界，并邀请每个人提交潜在的项目想法以考虑投资。提交了3,800多个风险投资提案。截至撰写本文时，已经为23家投资提供了资金，另外五个项目获得了其他奖项。也获得了人民选择奖。虽然这项合资企业还很年轻，但风险投资公司和通用电气都对这次体验充满热情。GE的热情水平使他们适应了该模型的医疗保健领域（2011年发起了Health -Amagation挑战），并向中国不断增长的市场（也成功地在那里推出了一个挑战）。
公开创新也已进入公共部门。我的Esade商学院的同事Esteve Almirall正在将欧洲的一些有趣的研究带入开放城市。在开放的城市，地方政府机构将其数据置于公共存储库中，该存储库可以由不为地方政府工作的其他人来检查和利用。应用程序开发人员特别令人感兴趣，他们创建了使用政府数据为当地公民提供新信息的服务。应用程序开发人员的生态系统成为开放城市的重要资源，并通过单击Android手机或iPhone，将地方政府的活动与公民接近。
Open Innovation的有效性不仅限于一些精选公司。这是一个过程，可以在每个组织中更有效地利用内部和外部知识
而且，不必是一个大型组织来向社区开放创新过程。佛罗里达州的一家小公司Ocean Optics在较小的规模上提出了社区创新挑战。他们收到了数十种回应，最终为未来可能对他们具有巨大价值的项目提供资金。这些挑战的组织者Jason Eichenholz随后开出了一家新的创业公司Open Photonics，将这些服务出售给海洋期权以外的客户。因此，如果组织有愿景和决心这样做，那么这是一款游戏的游戏。
那就是我们要去的地方。Open Innovation的有效性不仅限于一些精选公司。这是一个过程，可以在每个组织中更有效地利用内部和外部知识，无论是老年人，大小，公共还是私人。本书首次出版十多年后，我们可以相信开放创新将成为我们所有人未来的一部分。
笔记
本文基础并更新了作者在2012年作者研究技术管理上发表的早期论文，标题为“开放创新：我们去过的地方和去向”。
H. Chesbrough，“开放创新：理解工业创新的新范式”，《开放创新：研究新范式》，编辑。H. Chesbrough，W。Vanhaverbeke和J. West（纽约：牛津大学出版社，2006年），第1页。
E. von Hippel，《民主创新》（马萨诸塞州剑桥：麻省理工学院出版社，2005年）。
S. Lohr，转到：数学专业，桥梁玩家，工程师，国际象棋巫师，小牛科学家和偶像塑料的故事 - 创建软件革命的程序员（纽约：Perseus-Basic Books，2001年），215。
Wikipedia，2014年。开放创新？[2014年3月25日访问]。
H. Chesbrough，《开放创新：从技术创造和获利的新当务之急》（剑桥，马萨诸塞州：哈佛商学院出版社，2003年），xviii。
M.A. Lemley，“专利局的理性无知”，西北大学法律评论95（2001），1495。
J.L. Davis和S.S. Harrison，董事会的爱迪生：领先公司如何从知识分子资产中实现价值（纽约：Wiley，2001年）。
N. Sakkab，“ Connect＆Developts在P＆G上进行了补充和发展”，研究技术管理45.2（2002），38-45。
H. Chesbrough，《开放商业模式》（马萨诸塞州剑桥：哈佛商学院出版社，2006年），201。
参见，例如：B.D。Baden-Fuller，X。Lecoq和I. Macmillan（编辑），“商业模式”，特刊，远程规划43（2010），第2-3页；约翰逊（M.A. Osterwalder和Y. Pigneur，《商业模型生成：有远见的人，游戏改变者和挑战者的手册》（新泽西州霍博肯：Wiley，2010年）。
H. Chesbrough，《开放服务创新：重新思考您的业务以在新时代发展和竞争》（纽约：Jossey Bass，2011年）。