最近,亚布力中国企业家论坛的30多位董事参观了我们小米公司总部。亚布力论坛主席陈东升主持本次论坛,主题为“互联网+与中国制造升级”CEO研讨会。
会上,我分享了小米的商业模式和价值观,过去小米遇到了哪些困难,今年又是如何成功实现逆转的。围绕小米模式,陈东升、张维迎、严燕、王潮涌、余宇、张树新、王兴等导演与我进行了深入交流。讨论非常热烈。
会后,我还带大家参观了小米之家。 由于当时花了很长时间来介绍解读,所以下面摘录给大家分享一下。 人们对小米的认知存在一些差异,主要是因为小米是一个新物种,有着前所未有的新商业模式结构,所以在对小米了解不够的情况下很容易产生误解。比如小米创业初期非常成功的时候,大家都觉得小米模式为王,互联网思维很强大。
后来小米遇到困难的时候,大家都觉得小米模式不好,互联网思维是骗人的。事实上,互联网思维是源于互联网精神的思维,但它不仅仅适用于互联网。其本质是透明和效率。
互联网是0,行业是1,如果行业站不住脚,再用互联网思维也没用。 7月,当我们第二季度业绩出现逆转时,我们在执行战略研讨会上进行了讨论和总结。核心内容就是PPT上的这四个问题。
雷军:小米是如何成功扭亏为盈的 1.小米是如何在创业短短两年半的时间里从无到有,成为中国第一的? 今天我们回想一下。 2010年,一家小型创业公司获得了3000万元做手机,进入了全球竞争最激烈的行业。
这个行业的竞争有多激烈?在国际手机市场上,其实只有两个主要玩家,一个叫苹果,另一个叫三星。想想哪个行业只有两个主要参与者。在中国市场,我们进入市场时有300家公司,但现在只剩下20多家。其中,我认为前面几家企业基本可以生存,剩下的10家企业还在争取生存权。
这是世界上竞争最激烈的领域。在竞争如此激烈的领域,一家初创公司从无到有,成为第一,只用了两年半的时间。
直到今天,我都觉得不可思议。但奇迹发生了,为什么呢? 创办小米是我40岁的时候就决定做的事,卖掉卓越之后,金山成功上市,退休了三四年。小米想做什么?我想为中国解决一些实际困难。
这个实际困难在于,当时国内的产品不够好,价格又很贵,所以很多人都去国外购买。 2。小米这两年遇到了哪些困难? 这两年,舆论几乎一致认为我们有麻烦了。
那么我们遇到了哪些问题呢?如果我们不了解自己的问题,其实很容易胡乱做出决定,尤其是在公司面临压力的时候。我在和一些企业家交流的时候,想到了四个字:正气才能有所作为。当遇到问题的时候,每个人都希望能够用魔法来扭转局面。这是错误的。
当你遇到困难的时候,一定是某项基本功出了问题。保持正轨比出乎意料更重要。事实上,企业总是被自己打败的。
只有走在正确的轨道上,站稳脚跟,你才会好一点,或者差一点。然后你就可以想出巧妙的技巧来获胜。尤其是对于像小米这样现在营业额超过千亿、员工超过一万人的大型企业来说,保持诚信非常重要。
今年第一季度我们的出货量为1362万台。去年几个季度的数字都不好。全球出货量跌出前五名。负面报道不少。
今年年初甚至还有评论。他表示,“世界上没有一家手机公司能够成功扭转销量下滑的局面,小米的未来令人担忧。”手机销量下滑为何难以扭转?因为这是一个全球供应链高度一体化的行业,上游也高度垄断,技术迭代不断。速度非常快,你的成功需要很多合作伙伴的共同努力。
如果大家都不看好你,就意味着给予你的支持就会减少,你就会一步步滑向深渊。 我们遇到了哪些困难?第一个困难是线上市场遭遇恶性竞争。当我们450亿的估值出来的时候,大家都觉得他可以做到,只要他烧钱。
因此,近两年来,一些同行在手机市场损失了天文数字。 第二个难点是我们专注线上,却错过了县乡市场的线下换机潮。小米的整个商业模式就是为了高品质和高性价比。高性价比是一场效率革命。
要提高效率,在目前的市场条件下,只有电商企业才能达到小米想要的效率。所以我们这几年专注于电商,但是有一个很大的缺陷。电子商务仅占商品零售总额的10%。
到今天为止,90%的人仍然在线下买东西,这意味着即使他们在线上买东西,100%的市场是你的,而你只拥有10%的市场。过去几年,小米面临的最大问题是如何升级战略,如何取胜。
所以我们最痛苦的就是如何高效的做好线下业务。 手机行业一般定价是成本价的2-2.5倍,这意味着你需要花费大量资金才能进入线下市场。事实证明我们可以做毛利接近于零的电商。
今天,我们在线下做的时候,定价结构存在问题。在以成本价做电商的同时,我还需要加上100%的价格来做线下,于是我开始左右手交易。 ,人格扭曲。所以这两年我们一直在战略突破。
我们要么愿意做一家比较优秀的移动电商公司,要么想办法提高整个中国零售行业的效率。我们必须有像沃尔玛和好市多创立时一样的决心。改变中国的商业格局。
第三个难点是快速增长带来的管理挑战。大家想一想,一个公司从十几个人发展到了一万多人。天啊,到处都是漏水的地方。对于我们做的生意,我多次说过,是“海鲜”生意,需要半天时间完成,不然下午就臭了。
上次我们小米CFO周受子说,一家手机公司老板告诉他,我们做的是“冰块”生意,只要拿出来晒一晒,它就会消失。我们的业务复杂,涉及巨大的现金流、库存,周期非常长:需要提前4个月下订单,库存周转要求非常高。
在这种情况下,一家高速发展的企业稍不留神就可能陷入困境。 其实就是以上三个问题。我认为这三个问题中最关键的是第二个问题:商业模式能否突破? 三、小米为何今天能成功逆转? 我们是怎么做到的?刚才提到的三大难点如何解决?事实上,小米去年初的全员动员大会就提到了两个字:补课。我觉得我们需要认识到,我们之前的第一还是空的,我们还没有真正的实力去匹配它。
我们要放下傲慢,从头开始创业。我们需要弥补自己的不足,对标行业领先者,保持谦虚的态度。我们只提到补课,销售不在我们的计划之内。
如果我们坚持补课,提高基本功,还能赢吗?关键是要把基本功练好。 补课 这节课具体怎么补?第一,组织架构对标,每个行业都有自己的规则。
行业领先企业一次又一次通过组织优化找到了最优的解决方案。我们必须尊重行业规律,向同行学习。 在企业管理方面,核心是认识到手机行业的复杂性和产供销一体化的需要。我们在手机部、供应链、小米网销售团队设立了专门的人员规划和协调部门,用一年的时间从??无到有打造了一支100多人的协作团队。
正是这100个人在帮我协调整个庞大的产供销体系的联动运作。 在获得了多项能力之后,我今年提出了三大主张。我们面临300个问题。我说300也解决不了。
我们必须用创新、质量、交付三个命题来解决问题。对于手机企业来说,质量是生命线。我们靠品质成为中国第一。
我们还依靠质量来消除所有山寨手机。但今年的问题是,我们的对手不再是山寨手机。我们的对手是中国企业中最受欢迎的。
牛监管的问题。我们的目标是以铁拳质量赢得市场。
当然,我在今年年初就说过,最糟糕的时期已经过去了,我们在第二季度就看到了立竿见影的效果。第二季度出货量2316万台,环比增长70%,重回全球前五。现在看来,性能的恢复速度比我们想象的要快得多。
我想这是我们一年半来打好基础、苦练内功的必然结果,所以我们又创造了一个奇迹,基本实现了逆转。我认为逆转的核心是要明确区分优劣势,着力抓住劣势,抛弃KPI和销量,努力打下坚实的基础,保证公司的健康运营。
我认为小米能够逆转的另一个关键原因是创新,因为没有创新就无法逆转。我们在创新方面做了哪些工作?首先我说一下结果,就是我们在最困难的时候,今年年初波士顿咨询集团发布的世界创新50强报告中,有两家中国企业入选,小米是排名第35位。
在FAST COMPANY全球最具创新力企业排名中,有6家中国企业入选,小米排名第13位。 核心技术创新 什么是核心端创新?比如去年我们在全球发布了全面屏手机小米MIX,让世界惊叹不已。
这款全陶瓷手机的屏占比达到了91.3%。我们将这种新的手机设计形式命名为“全面屏”。
现在包括今年的三星Galaxy S8和9月份要发布的iPhone 8,大家都遵循了这个设计,整个行业都接受了“全面屏手机”的定义。我们站在世界的顶端,引领整个技术潮流。
我们来谈谈相机的投资。小米6凭借双变焦摄像头和更漂亮的人物照片获得了用户的高度认可。我们的双变焦相机比其他旗舰手机好得多。
我们找到了一个公证处。经过对小米6以及另外两款同行业旗舰机的仔细盲测,63%的人认为小米手机不错。事实上,不仅仅是屏幕,包括芯片在内的一系列核心部件,我们都广纳人才,组建了行业顶尖的团队。
我们投入巨资、努力工作,实现了大量核心技术创新。 截至目前,小米已获得授权专利4806项,其中一半为国际专利。
去年我们申请专利7,071件,获得专利2,895件。这些专利储备在支撑产品技术创新不断涌现的同时,也为我们未来进军欧美市场奠定了良好的基础。 商业模式创新 理解商业模式创新的本质问题是“小米是一家什么样的公司?”之前很多人问我小米的商业模式是什么,我很难用一句话解释清楚。
后来我终于想通了。因为我们是一个新物种,所以没有办法定义这家公司是什么。我最近用一句话概括:小米是一家手机公司、一家移动互联网公司、一家新零售公司。
我们在移动互联网领域做了很多工作,已经达到了非常大的规模。今年收入将突破100亿。很多人还没有意识到小米的另一个价值:我们已经从一家电商平台公司进化成了一家新零售平台。 小米模型 看完这张图,你可以更好地了解小米的所有策略。
小米手机的成功带动了小米网的销售。小米网上线后,向用户销售了更多手机。
随后小米手机预装小米商城APP,销量再次提振。简单来说,就是爆炸。产品带动平台,平台带动热门产品。这是一种良性的交互模型。
然后我们更大的战略突破就是打造小米之家。小米之家是一家具有电商效率的线下零售店。每平方米销售额27万元,目前位居全球第二。
我觉得这就是小米这两年的巨大创新,就是可以利用电商成本打造线下零售店! 购买手机属于低频行为。制造商投放了大量广告来说服用户每两年购买一次。
未来将需要更多的广告。那么如何解决这个问题呢?它需要一个产品组合。为此,我们发明了硬件生态链,丰富和完善产品组合,用一两百个产品粘住用户。
我们的理念与所有公司都不同。我努力的目标是制造最优质的产品,并把它们卖得越来越便宜。这是七年前我创办小米时激动不已的伟大梦想。
这个模式有什么缺点?它太复杂了。这个人需要懂硬件、软件、物联网、零售等等,几乎是一个“全能”的模式。这对整个团队的要求非常高,执行起来也非常困难。
。世界上有没有一家公司可以做平台、做硬件产品、做互联网?数量很少。小米模式本身就很难。
每个纬度都有世界级的竞争对手,你仍然必须获胜。 小米模型 这是我们总结的小米模型图。
我们称之为旋风图。从图中我们可以清晰地看到,小米的各项业务环环相扣,步步为营,不断向维度提升。 我们首先建立了小米社区,聚集了一群手机爱好者。
然后我们做了MIUI操作系统。 MIUI发布后,我们做了手机,然后做了小米电商。电商成功后,他们立即以极大的决心推出云服务和大数据,然后立即渗透电视和路由器。其实电视也是我们首先计划做的,但是我们对产品要求太严格,发布晚了几个月。
我开始制作路由器是因为我想成为智能家居的中心。然后我又建设了全网电子商务、互动娱乐、生态链、小米之家、互联网金融和有品商城(原名“米家有品”)。有品商城是一家以众筹、筛选为主的全网优质电商平台。
规模已经非常大了。我们定义有品商城有20000个SKU,小米商城有2000个SKU,小米之家有200个SKU。 4。小米的核心竞争力是什么? 以下是我在小米内部反复说过的几句话:第一是米粉文化,就是和用户交朋友。
事实上,和用户交朋友是相当困难的。很多人总是想到的营销方法就是如何把东西卖得更贵给消费者。这样的用户如果是敌人又怎么可能是朋友呢?把他口袋里的钱放到你口袋里就是“抢劫”。因此,如何与用户交朋友是我们一切业务发展的基础。
二是要做感动人心、价格合理的好产品。第三个是铁人三项,就是三项基本功:硬件+新零售+互联网。
四是产业+投资,利用生态链完善产品组合。 小米的生态链部门和小米自己的投资部门总共投资了200多家公司,覆盖范围可能远远超出大家的想象。我的观点是尽我所能,因为我们的业务极其复杂,我们必须始终强调专注和简单。
我们生态链业务的发展过程可以比喻为“从一艘大船到一支舰队”。 2014年初,联合创始人刘德带领十几个人成立了生态链部门,并陆续生产了各种产品。
现在手环是世界第一,空气净化器去年是中国第一,实际上也是世界第一。平衡车是世界第一,充电宝是世界第一,扫地机器人也是世界第一。
全公司荣获超过145项工业设计奖项,包括小米手机、电视、盒子、音箱等。我相信好的产品一定要有好的设计。我们的八位创始人中,刘德毕业于艺术中心设计学院,曾担任北京科技大学工业设计系主任。
当我创立小米时,我认为中国产品需要改变设计。过去,大家都认为质量是功能质量,但实际上,感官质量也很重要。如果你去小米之家你就会知道,当今中国制造业设计的产品是世界一流的,每天都有很多外国人被吸引到我们小米之家“海淘”。 小米之家于去年2月开设首家门店,今年8月开设156家门店。
目前,一家热门商店的销售额惊人,仅次于苹果公司,位居全球第二。我们用与用户交朋友的理念,不断思考如何提高效率,如何为用户提供更好的购物体验。 周末去小米之家的时候,家家户户都挤满了人。大家都觉得零售业不好,其实是传统零售业不好。
想要在零售行业取得成功,关键是要实现电商效率,并将其与传统零售行业在展示、体验方面的优势结合起来。 小米之家的目标是三年内开店1000家,力争五年内实现营业收入超700亿。目前,门店平均面积为200平方米,平均营业额在6500万至7000万之间。 如何在短短一年多的时间里取得这样的业绩?我认为关键是小米的价值观。
一是与用户交朋友。你把用户当作朋友,你想给朋友什么样的价格和服务?二是要有合适的产品结构。三是坚持高品质、高性价比。
当高品质、高性价比植入消费者的印象时,用户就会觉得买小米的东西不需要钱。现在小米家也像超市一样有购物篮,很多人买东西都拿着购物篮。 。
小米模式的核心是获得用户的信任。我的理念是把产品做得又好又便宜,让用户买东西不用考虑,不用看价格。只有这样,销售效率才能最大化。
如果用户说你的产品有的毛利高,有的毛利低,他们就不得不选择。普通商场就是这么做的。从我们这里购买时您无需选择任何东西,一切都物超所值。如果小米能做到这一点,小米的商业模式将是No.1,口碑一流!事实上,美国的Costco就这么做了。
我们有很多朋友在Costco买东西时不看价格。我们想一想,如果我们做生意,用户不关心价格,这意味着什么?我认为这就是做生意的最高境界。你要做生意,让用户不用看价格。
这是用户对你的信任。这就是商业上最大的成功。