最近经常在思考如何带领团队，CEO应该把时间花在什么地方。以前总觉得CEO把产品设计的很好，有时候不够好还不如当消防员。现在看来，这种认识还是太简单了，自己也有了一些新的认识，再和大家一起探讨。什么是创业公司？我经常将一家初创公司比作一辆在高速公路上行驶的DIY跑车，零件暴露在外，随时准备散架。这辆车在行驶过程中，会掉下无数的零件，而且随时随地都可能散架，零件随时都可能断裂或坏掉。CEO作为司机，不仅把好方向盘（公司的战略方向和赛道问题），更重要的是在高速行驶时拧紧零件上的螺丝，贴上补丁（每项功能都不会失去链）;外观装修好，铁皮贴好上色（内功外功一定练好，公司形式齐全）；不工作的部分更换（每个职能和人员都是最好的和组织的需要）；不断加油（更多的现金）和增加力量（在做好现有业务的同时不断升级战场的能力）.***期待这辆DIY跑车最终变成高速公路上的保时捷。创业公司的三角循环创业公司“转型”过程中最重要的三件事：人、事、钱。这三点构成了一个三角循环系统。一开始是有人，大家都想做点什么，然后人和事比较靠谱，就有初期资金（可能是自筹，也可能是融资）。等事情慢慢看到结果，资金就会多起来，然后就可以招来越来越厉害的人，然后这些比较厉害的人就会把事情做的越来越好，然后事情就需要自己去做才能赚钱。没有更大的投资者感兴趣。总之就是一个越来越好、资金越来越多、人员越来越多的循环过程。这个循环是一个正反馈，也就是说每个环节都会得到与其他环节相同方向的反馈和结果。不仅积极，而且消极。一件事没做好，它消耗的现金更多，然后由于现金逐渐短缺，可能养不起很好的人，员工流失，然后事情越来越糟，然后……公司倒闭。创业公司的CEO其实每天都在工作，保证人、事、钱的三角循环是正向的。当你发现一个消极或不动的循环时，你应该敲响警钟，问问自己是不是出了什么问题。做事的节奏在谈“冷启动”问题之前，我们能不能先谈谈公司是如何做事的？换句话说，如何思考哪些事情是最有效率、最有意义的？公司推进这些事情的节奏感应该是什么样的？什么是松，什么是气。何时放松，何时驰骋？产业链中哪些资源最难获取，最能建立进入壁垒？这个环节是重要的行业关卡吗？我们应该使用什么策略来获取这些资源？三角循环如何冷启动？那么大家就会问了，这其实是一个先有鸡还是先有蛋的问题。人和钱哪个最重要？如何从某个角度破解问题？这个问题我想了很久：我以前一直认为做事是最重要的，大方向和做什么才是最重要的。现在我发现，其实首先要解决人的问题。人是最重要的。事情其实就是一个想法，分为战略和战术两个层次。战略是宏观的“我们去哪里？”问题;战术是微观“我们怎么走？”问题。战略通常由CEO和中高层管理人员考虑，而战术则由具体的执行层考虑。但无论是哪一种，道理都在人心中。其实钱也是从人来的：最初的创始资金可能是少数人出的，或者是天使投资人看中团队后给了资金支持。所以，在人事、人事、钱财三物中，“人”是最重要的，是其他两者的基础。创业团队怎么找人？如何让人才更好地成长？公司发展中的一切问题，其实都归咎于团队成长不够好。如何解决这个问题呢？在我看来，主要有以下三点：①CEO对使命和愿景思考清晰，始终保持热情；而随之而来的现金流量变化只能算是最终的结果。公司最大的资产是团队本身，就是人，而在这个“人”王冠的顶端就是CEO。CEO，尤其是创业公司的CEO，特别容易纠结于具体的交易细节，而陪伴CEO的智囊团（有时是投资人）也容易过度理性地分析交易的是非。这生意。久而久之，公司就像一台机器，而不是一个有机体，无法自行成长。有毅力的CEO，才能长久保持能量，照耀他人；能力弱了，企业就会逐渐缺乏内在动力。当然，公司的CEO可以有抬头看路的能力。但如果你没有意识到这一点，投资者就会在你身边敲响警钟。我的观点是把梦想和热情还给CEO。当他低头看路太多时，帮助他抬起眼睛看远方；同时，提醒他回头看看自己的团队，看看自己出发的起点。望远，就是认清方向，保证自己不走偏；看团队是为了帮助他关心工作以外的团队成员的状态和情绪，发现没有发生的问题；看起点，就是让他不忘初心，保持信念和热忱。事实上，驱动一个公司，尤其是一个伟大的公司的，不仅仅是正确的市场、正确的人、正确的进入方式、正确的竞争策略等逻辑上正确的东西。真正能够驱动一个公司和团队成员的，始终是以上所带来的理念、信心、使命、愿景和热情。一个可以举出的例子是我最近关注的文化领域。你会发现文化领域很有趣。以经纪公司为例。经纪公司的最终产品是艺人+艺人产生的内容。这两个东西是经纪公司对外的接口。粉丝通过内容消费可以明显感受到内容与艺人之间是否存在“爱”。经纪公司在运营团队和艺人团队之间往往存在差异。艺人对各种事情的态度，来自于运营团队看重什么，不看重什么。运营团队中的执行团队将这些落实到艺术家身上；运营团队的执行层由管理层领导，管理层受CEO影响。***从我看到的结果来看，如果CEO对这件事有“爱”，管理层就会有“爱”；管理层有“爱”，高管就有“爱”；执行者有“爱”，艺人就会有“爱”，艺人制作的内容也会有“爱”。粉丝会感受到“爱”。回过头来看，如果CEO只看重金钱和经济利益，那么在CEO的影响下，管理层和高管也会看重经济利益；同样，艺术家也会在日常生活和活动中感受到这种倾向，并反映在他们的行为中；然后这种感觉会通过艺人制作的内容被粉丝接收到。从这里也可以看出CEO对一件事情保持自己的信念和热情是多么的重要，因为能够影响团队的只有CEO自己。可以说，CEO就是团队：CEO是狼，团队也是狼；CEO是羊，团队是羊；CEO是牛，团队也是牛。中层培训当CEO想要了解自己的精神层面时，一个人带领大家去工作肯定是不够的。公司成立初期，创始人（们）在相互肯定和信任的基础上，基于一个愿景和一件事成立了一家公司，他们各自负责一些事务。在高速发展时期，大多数企业瓶颈的根源始终集中在人才上。这个问题最容易从具体事务的执行效率上感受到，但人才培养的定义不应该局限于解决具体的执行问题，而应该延伸到精神和企业文化的传递上。在一个组织中，只要不偏离一开始的大方向和初衷，总能在组织中找到一些有能力、志同道合的同事。我认为这些人是公司中层管理的坚实基础。CEO本人应该与他们定期交换意见，始终保持一致，并在公司的愿景和战略方向上达成一致。由于这些同事往往来自一线工作，对于具体的实施问题，他们应该不会多交流。我相信他们的优秀来自于具体事务的训练。思想上的统一是最重要的。能力大的人，作用大，破坏力大。前提假设和遥远的目标不一致。即使他们可以在短期内通过利益来捆绑彼此，但他们最终也会倾斜并导致组织崩溃。精神层面统一后，需要逐渐放开一些权力，将一些重要的战略任务和职能交给他，不时收集反馈，进行指导。在关键节点提供支持，做信用背书，帮助这些下属在组织中树立威信。然后随着这些人越来越好，组织越来越好，思想越来越统一，特殊任务和职能分担，CEO的精力就可以转移到其他产出更大的地方。CEO最重要的工作就是在思想和架构上跑在所有成员的前面，只有这样，他才能成为一个称职的领导者。这方面的一个例子是我目前正在投后的一家公司，他们公司有一个很有意思的现象。公司的产品和现金都很好，但是CEO前段时间跟我说，团队里的每个人都觉得眉头紧锁，毫无生气。我去他们公司转了一会，跟总裁吃饭，最后才知道是因为总裁自己的精神状态极度焦躁。尽管公司状况良好，但首席执行官仍然缺乏自信，因为这是他的第一次创业，我总是害怕这个或那个会出问题。我现在做的主要工作是一方面帮他缓解压力，告诉CEO：你很好，我们对你很有信心，你做得很好，告诉他不要害怕，因为一个投资人，我们永远支持你；另一方面，有意识地培养能分担你工作的人，你不必一直在公司，你不在公司时团队也能高效工作。中层成长起来，帮CEO分担压力，CEO的焦虑自然就消除了。负面情绪不再传递给团队，大家工作自然更开心。同时，配合愿景的传递，大家开始了自我价值和自我认同的新发现，团队整体士气得到提振。一个月后去公司的时候，发现大家的效率和氛围都有了很大的提升。公司内部生态系统建立后，将中层管理人员的精神与CEO对齐，CEO应督促中层管理人员再次传达公司的理念和愿景。精神层面首先表达并传达给基层员工后，CEO就要开始第三部分的工作：员工成长体系的建立。构建生态的原则在产品设计、社区建设和公司组织方面都是相同的。员工成长体系其实是公司生态系统中最重要的一环，在人的层面。当然，在公司的生态系统中也会有业务层面和资金层面。让我们从人的层面开始。我们先定义一个生态系统的定义和标准：产出、消耗、自循环、自供给。自产自销的东西可以从这个系统中长出来。旧的东西有越来越大的空间。他们的时间越长，他们就越受欢迎。跟随他们的人和他们覆盖的区域可以越来越大。生长的事物具有变异的特性。新事物的成长不会抑制新事物的不断成长，甚至可以帮助新事物不断成长。成熟生态系统中的组成部分有着不同的分工，在之前的成长过程中可以相互补充、相互配合。经验、知识、工具、人际关系的积累和资源，可以成为新事物生长的土壤生态系统，是最好的商业模式；第二个平台就是把各种资源都放在上面；产品有上限。为了建立一个生态系统，我想到了以下步骤：1.提供生产力工具以确保结果和效率。产出将在质量和数量两个层面得到提升。2、在消费者和输出体的两端建立层级和晋升机制，让大家不断有希望和目标。3.让大家在概念层面理解，然后鼓励演绎、推导、创造、诠释和传播4.保留经验和知识，整理和归档，书写和分享；引入人际关系和业务关系，留住，最后留住与品牌和公司相关的关系5.对每一块进行不同的定位6.公司要继续以现有的资源和成果为基础，进入更广更大的领域市场生态系统。该理论应用于公司人员层面。主要思路如下：一是生产力工具：完整易懂的工作流程，简单易用的沟通工具和沟通机制，公开透明有效快速的决策机制，二是层级体系和晋升机制。一个学习任何东西的人都有一个心流模型。当一个人处于这种精神状态时，学习效率是最好的。心流模型有以下特点：①直接的正负反馈②步步为营的任务难度③总觉得有挑战。日常工作中的任务设置必须符合这一特点，员工才能真正感受到自己的成长。最终的目的是希望员工能够沉醉在工作的过程中。变异的可能性保留和促进了最主流和最有效的方法，但它也容纳了不同的文化和实践。为了防止在组织中形成刚性泡沫，将具有某种共同概念的员工组合在一起。要保证组织有足够的变异可能性，管理不能生硬，要促进知识的共享和流动，让每个员工的视野足够开阔，有举一反三的可能。不断提供更大的舞台，公司进入更大、更新的领域。这样每个功能都不会觉得有天花板，有一个更长远的目标，这样才能以精神和眼光吸引人，用生态培养和锻炼人，带领大家前行。从而解决公司人员的数量和质量问题。
