1.前言有一天，你想学着跑步坚持下去，于是你问健身教练：你跑多远，跑多长，跑多快？需要运行才能获得资格。教练：什么都别想。你不必跑得太快。慢慢跑，直到你出一点汗，感觉舒服。如果您感到疲倦或不舒服，请迅速停下来。5分钟、10分钟都可以，关键是让自己不觉得跑步是一种负担，下次还愿意跑。跑步跑步成为一种习惯，你自然会懂得跑步。我们推广OKR也是如此：以最小的负担引入，先实施，循序渐进，这样OKR就可以轻松上线。当然，在开始实施OKR之前，你可能会有一些疑问：实施OKR需要哪些准备工作？你想买一套OKR起步工具吗？OKR需要以什么形式有效？如果没有很好地理解OKR的概念，选择“高成本”的工具来实施OKR，并且在整个OKR推广过程中使用“官僚主义”和“夸张”，最终的结果可能会与现实相去甚远。基于此，我们在本章中提供了一些实践经验供大家参考。下面，我们将从避开“工具陷阱”、谨防“形式主义”、克服“急功近利”三个维度来阐述我们的运营思路，帮助大家轻松入阵OKR。2、避开“设备党”工具的来源，大概有两种方式。一是自研。比如国内的“字节跳动”自主研发了“飞书OKR”系统来管理OKR执行流程；另一种是第一种是使用市面上比较成熟的OKR工具。2.1自研工具“不合适”在OKR实施初期，自研工具是非常不可取的。自研最大的好处就是可以根据团队自身的情况量身定做。初期团队还没有经过OKR落地的真正磨合，量身定做简直就是天方夜谭。所以，现阶段再考虑工具，肯定会陷入“设备党”的泥潭。甚至字节跳动，他们的第一个OKR也是在Wiki上诞生的。只有当工具明显成为团队实施OKR的瓶颈时，才需要决定是否需要自研工具。2.2付费工具“高价”工具来源的另一个渠道是筛选市面上相对成熟的OKR工具，选择付费购买。随着OKR在国内的普及度稳步提升，支付工具也有很多选择。但是，我们不建议大家一上来就选择大而全的OKR工具。为什么不建议从一开始就引入新工具？全新的工具伴随着学习成本。尤其是在OKR实施初期，很多团队成员对OKR的理解多于概念。当新概念与新工具配对时，人们很容易感到恐惧。更可怕的是，如果没有正确评估工??具的选择，引入的工具无法匹配原有的OKR理念，反而给团队成员带来认知混乱。所以大家可以从团队已经熟悉的工具中挑选出适合团队使用的工具。2.3我们的“起步工具”我们可以根据自己想要达到的目的来选择工具。从整个OKR执行流程来看，有制定、执行跟踪、审核三个重要环节。我们会根据自己所处的环节和团队所处的阶段来选择手头的工具。2.3.1实施初期在制定阶段，工具要保证的最基本的原则是“开放性和开放性”。透明度”和“多人协作”。可以实现这个目标的工具有很多，比如：协同办公共享文档、共享知识库、svn、GIT、wiki、腾讯文档、有道云笔记等，都可以作为备选。当然，如果你不会用云产品，完全不用担心。前期可以是word文档、excel文档等形式，甚至可以在A4纸上画稿，拍照，分享给工作组，投在投影仪上。都很好。选择。为了协助成员更好地完成OKR的制定，可以根据选定的工具开发模板。该模板包含OKR的关键要素（信心指数、负责人等）。图2-1是我们开发阶段的OKR工具模板，Excel自带，上手毫无压力。（图：2-1）随着团队对OKR的实施越来越成熟，包括实施的范围越来越广，这时候会产生一些新的需求，比如：组织与组织、组织与人、人与人。OKR结构等之间的关系应该是很清晰的。这时候你可以根据新生的需求迭代你需要的工具或者工具模板。2.3.2跟踪阶段在跟踪阶段，除了遵循“公开透明”和“多人协作”的原则外，必须遵守。您可以继续选择开发阶段的工具，持续完成流程跟踪。当然，我们也可以结合我们想要达到的一些目标，进行一些有针对性的调整。前期希望培养负责人的所有者意识，希望他们主动刷新OKR进度；同时，为了配合OKR氛围的营造，希望负责人能够做一些思考&总结的工作，把结果在团队中进行一定的呈现，从而激励更多的人。为此，我们开发了四象限跟踪模板，指导大家挖掘内容和结果。图2-2是我们跟踪阶段的OKR工具。（图：2-2）同样，随着实施范围的扩大等因素，也会出现新的需求，如风险预警、惊喜分享、周期性数据上报等。按需演进一直是我们的策略尊重。2.3.3审核阶段在审核阶段，闭环只是诉求之一。我们希望通过这个环节，为后续的OKR螺旋式实施提供强有力的支持。同时，我们提倡责任人根据闭环结果进行自我评分。为了达到螺旋上升的目的，我们可以做一些适当的引导，让大家更好的去挖掘更深层次的内容。比如，我们通过共享文档制定了三个自问，让大家完成自己的思考和启发。图2-3是我们review阶段的OKR工具。Q1：获得：在实施过程中，哪些比较好？为什么？Q2：Loss：在实施过程中，有没有什么事情做不好？为什么不？Q3：总结：得到了哪些规律、原理和方法论？（图：2-3）归纳工具选择的关键在于回归本源。一定要为大团队的目标服务，有参考价值。因此，选择与团队发展阶段相匹配的工具，总比幻想着找到一种包罗万象的万能药要好。越来越多的组织愿意选择OKR，因为它足够简单和便携。同样在工具的选择上，我们希望遵循同样的原则。就像在游戏中一样，还是新手的时候不要想着打造满级装备。找到合适的装备轻松上阵，早日开启征程是当务之急。3、避免形式主义OKR形式主义，一方面是指OKR在组织形式上表现出来的形式主义；另一方面是指OKR过于务实，没有聚焦真正有价值的方向。前者主要负责动员和收集OKR内容。会议是连续的，以OKR的名义收集内容向上汇报，逼迫大家参与OKR；本章主要介绍这类OKR形式主义的特点和规避方法。3.1OKR形式主义的四大特点这类OKR形式主义有“四大特点”：3.1.1不把OKR和日常管理工作结合起来，而是做一些“空中楼阁”的事情；举个例子：公司是给老爷做生意的，他却专门搞各种内向的比赛，尤其是这些比赛和大家的工作完全无关。只有一些假数据，比如有多少人提高了效率，有多少人参与，带动了工作。气氛等。你知道，如果人的效率提高了，为什么人不减少？带动工作氛围，大家一起打游戏可以吗？3.1.2每个人的OKR都是任务，不管是表面上的任务，还是私底下以KPI名义安排的任务；没有自愿、自驱、自组织的文化氛围，但任务不断，压迫员工以各种方式参与。例如：为了在老板面前展示OKR的好处，我们安排了知识分享相关的话题。分享的内容大家不是很感兴趣，但是要求大家参与，并且让大家分享一个话题来说明自己OKR的成功。.这种情况，从表面上看，各种数据报告都很好看。其实下面的员工抱怨很多，只是被各种官僚作风压得喘不过气来。3.1.3OKR的正向绩效与绩效完全脱钩。OKR实现超预期，没有实质性的认可和即时阶段的激励，没有绩效上的关联和倾斜，没有给予实际的鼓励和支持；例如：OKR输出性能极佳，认为OKR与性能完全脱钩，对此视而不见，扼杀大家对OKR的期待。或者他们没有在人力或资源上给予持续的投入支持，没有真正认识到OKR对于不确定性探索的价值。3.1.4高频率组织OKR会议，尤其是各种共创会议，全员参与，官僚式执行。经常组织各种OKR共创会，以OKR的名义号召大家一起卷起来，为了开会而开会，要求全员参与才算正式参与。以高调宣传的形式，其实大家讨论的是需求的细节，甚至是代码的细节。各级人员齐聚一堂，共商持久战。浪费大家的时间和精力，浪费公司资源。总之，如果你是一名经常被动参与OKR的员工，而且你能明显感觉到自己经常被安排，那么你的OKR一定是误入歧途了。是时候跟随我们了解一下OKR的真正概念了。当然，如果你是管理者，你会发现你不可能完成所有的OKR。如果是在早期阶段，那是可以理解的。如果它已经运行了一个季度，那么你需要考虑避免形式主义。方向。3.2如何避免OKR形式主义我们结合实际操作来贯彻OKR的理念，它包含了开放性和自由性。更难的是把握好“度”，避免陷入OKR形式主义的特点。所以，解决的办法也在于形式主义的特征。3.2.1平衡“务实”与“务实”的比例由于氛围的需要，不能以“一刀切”的方式直接砍掉“务实”的OKR，尤其是在推进OKR时前期，因为很容易挫伤大家的积极性。有利于OKR的推广。当然，也不能鼓励太多。如果大家觉得气氛很好，就会不断鼓励大家在这方面向OKR靠拢，最终完全沦为OKR。这里建议，在实施理念的时候，我们应该更自由地引导一些有实际产出的OKR，引导大家不断挑战“实际产出”的OKR。我们如何在这里运作？1）28-20原则，当“后退”OKR接近20%时，适当降低对“后退”OKR的鼓励。2）通过发散思维，将“务实”的OKR转化为“务实”的OKR。比如：有人把OKR的内容定为知识共享。当这样的OKR内容太多时，知识共享能否进一步转化为知识变现、录播或统一教学，扩大公司的影响力？或者尝试在解决问题的前提下，结合业务实际，进行内容分享，真正为业务输出价值。OKR会导致“滚动文化”的横行吗？随着OKR在很多公司的落地，很多人反映OKR越来越“量”了。出现这种反馈的原因是“撤退”等软性OKR太多了。要知道，“卷文化”代表的是无意义的竞争。在我们的团队实践中，在经历了OKR的初级阶段之后，我们提倡“务实”的创新。大家将从自身的商业实际出发，挑战为企业创造更大的价值。大家挑战的目标需要更多团队的支持和拍砖。反复审视，从理性的角度来看，很难卷起来。3.2.2平衡“721”时间和精力分配我们是“721”规则的时间分配机制，70%用于业务工作，20%用于优化升级、工作改进，10%用于学习和创新探索。大家可以用主要的7点能量完成日常工作，OKR用剩下的2点能量去探索。大家可以根据自己的精力和既定目标的大小，选择一定时期来挑战这个目标。比如传统企业的项目节奏可能比较慢，大家可以更自主地分配精力，比如改成541原则，日常工作5分，探索4分，学习1分。3.2.3平衡OKR和KPI绩效的最终目标主要是排名。OKR突出贡献者，让成就得到大家公平公开的认可，这肯定会对他们的业绩产生影响。顺带一提，OKR与绩效管理的关系，以后会在专文中进行探讨和说明。3.2.4平衡“开会报告”的频率《左氏春秋》中有一句话：“将军无能，军心疲倦”。高频会议是疲惫不堪的军队的典型代表。我们的管理层经常和你一起计算这个会议消耗了多少人，消耗了多少时间，会权衡你参加这个会议能不能得到什么，是思想上还是认知上的，强调“不要老是拉着大家去项目进度开会，那是浪费钱，浪费大家的时间，项目进度应该在每个项目的例会上通过。”基于这种意识水平，我们的会议效率很高，大家开会的时候也会同步这个理念。耗费大家的精力去开会值得吗？你参加过这样的聚会吗？整个会议过程，多方参与，但只有两个人轮流讨论，其他人都在玩手机。那么这次会议的意义何在？如果没有人对话题感兴趣，开完会也没有收获，开这种会议会浪费大家的时间和公司的会议室资源。不如早点解散，给大家放个假。我们如何在这里运作？1）通过OKR理念的传播，ROI理念深入人心。一方面，通过OKR理念的传播，ROI理念深入人心，大家关注更有价值的事情；另一方面，作为会议主持人的大家，无论是领导还是员工，都会做好会议质量把控，减少不必要的浪费。2）不时统计大家的意见，积极思考，愿意完善我们统一的匿名举报制度，做到真正的匿名，给管理层一个倾听团队成员声音的渠道。只有倾听才能理解，只有理解才能提高。即使不能改进，我们也会积极回复和回答。只有匿名问题一一得到解答，团队成员才会敢说敢做，团队才能不断进步，才能营造螺旋式上升的协作氛围。3)需要召开少量的对齐会议。有些会议，大家的收获未必那么大。比如项目中的项目进度会还是很有必要的。所以这里没有绝对的无会话。聚会的目的是希望大家有所收获。如果收获不大，就需要适当平衡开会和汇报的频率。对于OKR来说，每两周align一次，对每个人来说都不是负担，也能达到alignment和focus的目的。对于大的OKR，鉴于其执行周期，也可以将会议周期延长至每月一次。当然，我们解决形式主义的主要思路是“平衡”之道，而平衡就是把握“度”。OKR提倡更开放、更自由、更透明的管理理念，但并不意味着每个人都可以“为所欲为”。毕竟大家还是在为公司服务，好的OKR氛围是好的，自驱动自组织不管团队，最后都得把重心放在为公司创造价值上。4、克服“急功近利”OKR的核心是理念，就像武术心态一样，需要很多时间让大多数人认同理念。很多团队实施了一段时间，还没有看到想要的效果，于是直接成为“OKR没用”的拥护者。就像跑步一样，循序渐进，每次进步一点点，才能坚持下去，拨开乌云见日头，开云见月。当然，不同团队的环境不同，压力也不同，这使得OKR实施过程容易出现不同程度的“急功近利”。对此，我们总结了一些建议，以减轻实施OKR过程中的“意识形态”压力。（图：4-1来源Freepik.com）4.1为什么会“急功近利”根据我们的实践，可能是由以下几种情况造成的。4.1.1理解偏差——引入OKR时夸大其词，高估了其短期效果。只是看书上的内容，缺乏实际操作，往往与期望不符。尤其是时间比较短的时候，要知道一个高质量的OKR执行周期可能需要几个月的时间才能达到。前期大家对OKR本身的参与感并没有那么强，需要更长的alignment周期才能有所作为。4.1.2上层压力——高层领导对OKR负责人的执行结果施加压力，OKR负责人渴望得到结果，得到对业务更大的支持。你说服了上级实施OKR，但是上级也会给一定的时间，不断的审查OKR实施的结果是否达到预期，这个过程自然会产生压力。急于向上级展示成果，会导致压力加倍。4.1.3执行偏差——OKR执行过程中出现偏差，难以达到预期效果。OKR的负责人明白没有问题，只是在执行过程中没有按照自己的想法走。特别是OKR氛围的建立，需要有经验的人来操作。没有好的OKR教练，缺乏持续的氛围引导，执行过程中容易出现偏差，最终的结果自然难以达到预期。这里我建议大家可以参考一下我们的实施过程，后续我们会继续发文章详细分析我们的实施过程，协助大家实施OKR变得更加正规。4.2如何避免OKR操之过急？4.2.1给适当的时间去论证通过前面的文章我们也了解到，OKR氛围这个小飞轮的搭建和运行是需要一定时间的。这种氛围只是短时间的冲刺，容易缺乏后劲。毕竟打鸡血不能成为常态。就像培养小孩子的心性一样，这种软软的东西，不是骂、打就可以马上改变的。需要不断的潜意识引导，不断的思想灌输，才能慢慢改正过来。我们的OKR已经推出很多年了。在实践的过程中，目标也在不断的回顾，逐渐由小变大。我们的团队氛围也在这个长期的过程中逐渐形成了现在的风格。高绩效和高绩效团队有着相似的管理理论。伟大的团队都是一样的，平庸的团队都是不同的。4.2.2对球队的变化要有全面的分析。尤其是在前期，引入OKR的效果并不是那么明显，尤其是细微的效果被忽略，被视为没有改变，甚至是负面的改变。在这种情况下，作为负责人，在确定OKR实施思路上是否存在问题？OKR理念是否深入人心？你真的想挑战吗？挑战者是否得到足够的支持和鼓励？只有审视目标和氛围引导，综合分析，保持清醒认识，才能发现团队的变化和不断进步。4.2.3必要的协助必不可少。很多人介绍OKR是一个“放手掌柜”。毕竟团队是自我驱动的，大家不用被逼着干活，管理成本自然会大大降低。但是，在OKR的制定过程中可能会出现很多问题，尤其是在前期，OKR过多、质量较差、没有挑战的现象比比皆是。如果没有必要的协助和铺垫，执行过程很容易越走越远。综上所述，无论OKR工具的选择、目标的制定与审核、OKR的组织形式、团队成员的结构等，无论有何差异，都无需过多的培训，也不负担。只要思路一致，马上就可以开始！毕竟跑了跑了，跑习惯了，自然就知道怎么跑了。对于知识工作者来说，OKR组织形式无疑是最好的载体之一。“读万卷书，不如行万里路”，让我们一起行动吧！
