虽然我们都做运维，但有时说我们是做技术的，有时说是做服务的。无论是技术还是服务，都不能错过那些经典理论。因为他们带给你的是一种思考，而不是你认为与工作毫无关系的黑白文字。 1。波特的价值链（来自MBA数据库） 美国哈佛商学院著名战略家MichaelPorter提出的“价值链分析法”（如下图），结合了企业的内部价值和外部价值活动分为基础活动和配套活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进货物流、发货物流、售后服务。辅助活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，基础活动和辅助活动构成了企业的价值链。在不同企业参与的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。事实上，只有某些价值活动才能真正创造价值。这些真正创造价值的商业活动是价值链中的“战略环节”。 企业必须保持的竞争优势，其实就是在价值链的某些战略环节上的优势。采用价值链分析法确定核心竞争力是要求企业密切关注组织的资源状况，要求企业在价值的关键环节特别关注和培养重要的核心竞争力链，从而形成和巩固行业内的企业。竞争优势。企业的优势可以来自于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可以来自于企业间价值链协同或共享所带来的优化效益。 灵感： 1。其实最近在看IT高性能组织原则的介绍的时候，这个价值链的思考对于IT价值流的梳理是很有帮助的。 2。随着互联网的出现，企业以往的竞争模式将变成价值网竞争模式，比如目前新兴的一些基于互联网的企业，比如小米/优步等。 3。价值链有助于理解精益思想的价值流，但精益制造中的价值流更为细化。 4。价值链模型有其不足之处，尤其是对支持活动价值的认识不足。 2。平衡计分卡（来自MBA数据库） 平衡计分卡（简称BSC）是根据企业组织的战略需求精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理工具，它将企业的战略目标逐层分解，转化为各种具体的、相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些目标的实现情况进行评价。指标分阶段进行考核，为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。这个工具发明于1990年代，被《哈佛商业评论》誉为过去75年最伟大的管理工具之一，因为他第一次把对企业的考核超出了财务指标的范围，建立了多目标驱动体系，分为四个目标：创新和学习、业务流程、客户和财务。 灵感： 1。其实一个企业战略可以通过平衡计分卡-战术层/执行层等分解成各个层次，虽然是理论，但国外还是有成熟的产品来实施的。 2。其实在效率和满意度上，真的和我们的运维质量和效率差不多。 3。商业智能（摘自网页） 商业智能是一种解决方案，1996年由Gartner首先提出，在商业智能出现之前，它被称为决策支持系统。易观国际从用户需求的角度将BI定义为：BI是为企业或机构提供大规模数据在线处理、数据挖掘、数据分析、报表呈现的服务，以实现特定的业务分析目标或企业.总体性能为定量决策支持提供了综合解决方案。它的实现依赖于一系列数据处理和分析工具：ETL、数据仓库、OLAP、数据挖掘、数据分析和展示工具。 灵感： 1。现在出现的很多大数据平台，其实它们的变化只是技术平台，不变的是商业智能的内在本质。 2。运维人员需要掌握一些{商业智能}的概念和原理，以及一些{数据挖掘}的相关知识。 3。在IT运维分析体系中，商业智能OLAP结合运维场景分析是非常重要的能力。 当然现在更多的是提到数据可视化。另外，你可以看看一些著名的商业智能和数据可视化产品，对你的分析肯定有指导意义。#p# 4。全面质量管理 1950年代后期，美国通用电气公司的费根鲍姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（TQM）的概念。“全面质量管理”的理念是能够在最经济的水平上生产和提供服务，同时考虑到充分满足顾客要求的条件，并组织企业各部门开展质量开发活动，保持质量和提高质量。一个有效的系统”。20世纪60年代初期，美国一些企业根据行为管理学理论，在企业质量管理中推行了依靠员工“自我控制”的“零缺陷”（ZeroDefects）。日本开展了质量管理小组（Q.C.Circle/QualityControlCircle）活动，使全面质量管理活动迅速发展。 全面质量管理的基本方法可以用四句话十八字来概括，即一个过程，四个阶段（PDCA），八个步骤（PDCA中的八个步骤），数理统计方法（统计工具）。 灵感： 1。在全面质量工具中可以看到很多优秀的工具和实践，可以移植到我们日常的IT活动中，仍然适用，比如PDCA、质量控制QC、问题分析方法-统计等。 2。另外，如果继续跟踪，还会出现一些质量管理领域的先进做法，比如六西格码等等。 3。关注日本在品质领域的突出表现，你会对日本的实力有更深刻的认识。 5.ERPEnterpriseResourcePlanning（来自MBA数据库） EnterpriseResourcePlanning或ERP（EnterpriseResourcePlanning）的简称，由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc.于1990年提出，最初被定义为应用软件，但它很快被全世界的商业企业所接受，现已发展成为现代企业管理理论之一。企业资源计划系统是指以信息技术为基础，以系统化的管理思想为企业决策者和员工提供决策和操作手段的管理平台。企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是大型制造业采用的企业资源管理系统。80%的世界500强企业都在使用ERP软件作为日常工作流程的决策和管理工具，其有效性是有目共睹的。 ERP系统是集企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。ERP是一种先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要目的是对企业拥有的人力、财力、物力、信息、时间、空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展经营活动，提高企业的核心竞争力。从而获得巨大的经济效益。 灵感： 1。ERP首先是一种管理理念，然后才是一种工具。它是IT技术和管理思想的结合。 2。ERP能够将复杂的企业管理活动细化为多个管理功能域，并将理论的发展与管理平台的实现相结合。 3。ERP中的资产管理和CMDB有一定的联系，但也有区别。 6。ITIL（来自InteractiveEncyclopedia） ITIL是英国政府部门CCTA（中央计算和电信局）在1980年代末制定的IT基础设施库（InformationTechnologyInfrastructureLibrary，ITIL，信息技术基础设施库）1990年代，现由英国商务部OGC（政府商务办公室）管理。主要适用于IT服务管理（ITSM）。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了客观、严谨、可量化的标准和规范。 启示： 不能忽视ITIL在过去给我们带来的价值，尤其是对于一个传统企业来说，将众多的IT活动以一致的方式进行梳理，意义重大。但是，随着互联网运维模式的出现，我们需要新的IT服务形态。可以说ITIL是离线/非实时的IT服务设计，而互联网运维则需要在线/实时的服务设计。 7、DevOps新的软件开发模型（来自维基百科） DevOps（英文Dev和Ops的结合）是一组流程、方法和系统的统称，以促进开发（应用程序/软件工程）的交流，技术运营和质量保证(QA)部门之间的协作和集成。 DevOps的引入可以对产品交付、测试、功能开发和维护产生深远的影响。在缺乏DevOps能力的组织中，开发和运维之间存在信息“鸿沟”——例如，运维人员想要更好的可靠性和安全性，开发人员希望基础设施响应更快，而业务用户想要更多。它是关于更快地向最终用户发布更多功能。这种信息差距是最常出错的地方。DevOps通常被描述为“开发和运营团队之间更具协作性、更高效的关系”。 灵感： 1。DevOps不是Ops的DevOps，而是每个人的DevOps。 2。许多人将DevOps视为Ops的春天。的确，此时Ops变得更加重要，自身能力没有提升的运维团队依然没有春天。 3。DevOps是一种新型的软件开发模式，完全由业务的敏捷性决定。 4。DevOps需要在文化/思维/工具/价值四个方面寻求突破和共识。 之前写过一篇文章{DevOps的一点实践}，阐述了自己的一些观点。 8.魔力象限（来自百度百科） 魔力象限是对一定时期内市场状况的图形描述。魔力象限于2006年9月25日由Gartner注册并拥有版权，经许可可重复使用。它基于Gartner的定义，该定义描述了Gartner根据标准对市场中的供应商进行的分析。Gartner不认可魔力象限中描述的任何供应商、产品或服务，也不建议技术用户仅选择那些位于“***”象限中的供应商。魔力象限仅用作研究工具，并非具体的行动指南。Gartner不对本研究作出任何明示或暗示的保证，包括任何适销性或特定用途适用性保证。 魔力象限的四个象限是领导者、挑战者、远见者和小众玩家。 灵感： 个人经常会选择一个产品方向，然后去Gartner的魔力象限看看谁做得最好，然后仔细研究。这是一个非常好的学习路径。另外，Gartner的Hypecyclecurve也是一个非常好的工具，可以识别一个技术从诞生到成熟的整个生命周期。 之前给大家展示了ITOM（IT运维管理）Hypecycle。从那张图可以看出IT运维的产品方向，这对做运维的我来说意义重大。 整理了这么多其实就是为了让大家知道这些理论，这些理论背后的总结/工具和最佳实践。其实很多事情都是相似的。DevOps和精益思想的区别有多大？只是它们应用于不同的行业。ITIL和ERP不就是分别概括了企业的IT服务活动和企业活动吗？质量管理领域背后有很多系统的实践和工具（6sigma/TPS/PDCA/A3等）。 借助别人的总结，让自己的工作概念化，永远不要做运维搬运工。当然，每个人心里肯定都有一张理论图，可以单独观察。
