关于工程师的商业头脑，我们经常会听到这样的话，“某同学的商业头脑非常好”，这通常是对一个非商业同学的评价。如果这位同学是软件工程师，那他一定很优秀。受到产品和商家的青睐，因为对他们来说，这样的技术同学交流起来更顺畅，换句话说，他们有更多的共同语言。什么是“商业意识”？BusinessSense，更多的写法是BusinessAcumen，套用维基百科的解释，是理解和处理“业务情况”（风险和机会）的敏锐度和敏捷性，并以可能带来良好结果的方式进行处理。商业意识（最好叫商业敏锐度，脚踏实地）是指对当前的商业形势有敏锐的洞察力和快速的反应，通常会带来好的结果。注意，这里对业务情况的判断可能是机会，但也可能是风险，或者机会与风险并存。可以快速识别这些要素并采取正确的行动带来良好结果的人被认为具有良好的商业头脑。拥有良好的商业头脑，再加上强大的执行力，再加上一点点运气，走上人生巅峰并不难。各行各业的商业天才，投资界的沃伦·巴菲特，科技界的史蒂夫·乔布斯，杰夫·贝索斯、拉里·佩奇、保罗·艾伦等，都是杰出的商业人才。有头脑的人。但是这些学生离我们有点远，他们的案例对大部分学生的日常工作没有太大的指导意义。我们还是回去关注身边的具体工作，看看什么样的学生会得到大家的认可。被认为具有良好的商业头脑。最有资格评价我们的技术同学有没有商业头脑的，大概就是看上我们的产品同学了，听听他们怎么说？“'可以'削减所需的技术。即技术通过PRD审核，与PD沟通。在全面了解业务价值和解决思路的基础上，准确判断哪些功能和哪些实现瓶颈其实是好有的，哪些是必须有的。在开发时间紧的前提下，及时和PD沟通，把nicetohaveones砍掉，抓紧时间保证musthave的完成。”“具有商业意识的理工生往往视野开阔，乐于接受新鲜事物，在模糊的商业背景下有自己的思维结构。1）面向用户的业务是谁？用户需求是什么？体积有多大？2）业务增长红利在哪里？3）业务的难点和制约因素在哪里？4）为什么lazada而不是其他竞争对手这样做？5）周边地区资金动向如何？...经常有商业头脑的同学，大多是跟PD讨论这些内容。他们不仅仅关心技术解决方案的成本和工作时间。”“在讨论问题、寻找解决方案、制定解决方案的过程中，我们始终可以站在赋能业务的角度思考问题。关注用户体验、商户体验、平台业务健康和可持续性。》技术方案严谨：基于对代码的熟悉+对PRD的理解，可以准确评估大概的man-day。至少在后期的开发过程中不会出现重大遗漏和未评估的环节；上下游环节共同推进，满足要求的交期：对于跨领域的产品需求，可以串联上下游进行技术评估和实施，存在风险和风险。问题迅速升级；对项目交付时间表高度敏感、协作、开放学习和双赢。》当前和未来的业务目标和步骤可以清晰地分解和实现；能解决问题，靠谱，能一起承担责任”“在我看来，‘商业意识’就是对解决‘商业问题’的兴趣和能力……所以，工程师要具备“商业意识”/他需要投入时间和精力来了解(a)背景，(b)利益相关者，以及在权衡取舍时对公司或组织的因素的相对重要性。这将受到兴趣的驱动，同样重要的是-实际的“空闲”时间可以投入到这些调查中。当然，时间是有限的，工程师们会决定是否将他们宝贵的“空闲”时间投入到培养“商业意识”或他们的技术技能上，即学习新框架、新编程语言、新技术等。局限性，这里只引用部分同学的反馈，毫无疑问，他们都提到了以下几点：了解业务。,做了之后会给业务带来什么价值?了解技术实现的细节。当前业务产品在系统中是如何实现的，其能力和局限性如何，与上下游的关系如何。如何快速实现当前的产品需求。很多时候同一个问题可以用多种技术来实现，每种实现都有自己的优缺点。优秀的技术同学可以根据自己对当前业务问题的理解，做出最合适的选择。可以对产品进行有效的投入。对不合理的产品设计提出挑战和建设性建议。对产品设计遗漏进行补充，对稳定性、安全性、资金流失、舆论、公关等潜在风险提出意见和建议。积极沟通，推动项目实施。帮助产品共同管理业务期望。能够换位思考，理解业务面临的压力，管理项目风险，保持信息透明，尽一切可能帮助业务满足需求。这是一个非常简单的要求。我们不需要我们的技术生去学习和理解高水平大学的经济学知识，也不需要你做商业战略判断。你只需要了解你目前负责的领域的业务。最重要的是，这些企业都在系统落实中，并提出建设性意见，高效推动规划落地。但在这个过程中，在理解和执行上往往存在一些误区：1.非理性的挑战对商业价值的挑战需要基于客观的数据，而不是简单地基于自己过去的经验、其他人或竞争对手的实现，甚至是技术上的学生自己的技术倾向。在没有数据支持的情况下，当我们在项目价值上对产品和业务产生分歧时，我建议：1）让专业的人做专业的事。科技行业有专攻，需要相信产品和商家的判断。可能需要明确的成功指标和匹配的运营计划。养成定期检查项目的习惯，避免重复错误。2）用真实数据说话。技术生最擅长用技术手段解决纠纷。设计科学严谨的实验往往是解决问题的最佳方法。在亚马逊，几乎所有涉及用户界面更改的项目都必须进行A/B测试。强大的实验框架允许商家和产品同时针对不同人群测试数百个内容，并根据结果自动调整桶的大小。2.技术债务和过度工程是正确的实施还是临时解决方案？在时间紧迫的情况下，大部分技术同学会选择使用临时方案。但谁都知道，治标不治本。一旦上线，临时方案就变成了永久方案，这就是我们的技术债务。然后，您将使用双倍甚至三倍的资源来偿还债务。因此，除非您的重构计划已提上议事日程，否则切勿使用临时解决方案。过度设计目前看来并不是什么大问题。有时技术专业的学生倾向于选择复杂的技术实现。比如遇到性能瓶颈，大家就会想到使用多级缓存（JVM内存+本地缓存+TAIR）。执行中的小错误会导致复杂的数据不一致，很难检查。而简单的扩容或许就能解决目前的问题。请记住，最简单的实施通常是最有效的解决方案。3.谈业务不谈技术实现细节任何技术体系都有其局限性。工程师最宝贵的财富来自于对当前技术体系的深刻理解，这也是PRD评审产品时最希望得到的投入。优秀的技术同学总能给出不同的技术实现方案，并清晰分析每种方案的优缺点，帮助产品做出最合适的选择。不谈技术细节只谈业务，往往无法帮助产品充分了解技术实施的局限性，无法全面评估其影响，从而无法做出最合适的选择。4.沟通过度总比不沟通好技术同学最被产品业务诟病沟通不足，风险暴露往往来不及。科学人的特点决定了我们努力工作的特点。当出现风险时，我们首先想到的不是如何上报，而是默默解决。这里要转变思维方式，认为项目的风险一定要第一时间通知对应的产品，想办法共同应对、共同解决。最关键的是，产品需要充分及时的信息来管理业务预期。我们不是孤军奋战。产品技术集成。产品代表技术对业务说话，技术代表产品对用户负责。我们来听听技术同学自己是怎么看待技术和业务的关系的？他们对产品和业务有什么样的吸引力？“技术和商业就像人的两条腿，只有相互配合才能走得更远，任何一方的缺失，都像一个跛脚，走不远，走不快。”“我觉得用最简单的技术解决复杂的业务，提高我们自身的生产力，带来最好的体验和价值对客户来说是最好的技商合作。地位。一个商业嗅觉好的同学，应该对行业有足够的了解，对问题有多种思考和解决方案，同时努力寻找最好的方向或者一些新的尝试。个人感觉，这些东西其实对于技术同学的见地和思考还是不够的。对于产品同学来说，可能知道的更多，但不一定能找到最优解。这是一个需要长期讨论和缓慢沉淀的过程。》技术与商业需要相互信任、相互支持、相互理解。在业务初期或业务爆发期，技术团队要么面临基础能力不完善的困境，要么面临平台能力不足导致业务支撑的阵痛。业务团队需要一起想办法，做一个合适的业务或产品推广的节奏，在业务规划或试错上需要更加谨慎。相反，当业务遇到困难时，技术需要更加主动地了解业务的本质和业务产品运行的详细流程，通过细粒度的数据分析帮助业务更好地理解业务。》TechnicalTL必须懂业务（或懂业务），能够根据业务逻辑与业务产品进行沟通。技术不能只是被动地满足需求。它必须了解业务当前的痛点，并有一些实际行动与业务一起寻找解决方案。至于痛点，如果商科学生在做商业计划或者有idea的时候能主动找技术同学一起讨论就更好了。”“企业不能仅仅将技术作为一种发展资源。每个人都对一个共同的目标负责。业务的进展或结果要让技术生有做事的成就感，技术生需要明白业务的初衷和价值。”“我不喜欢：a）特别在意业务边界问题的PD；b)喜欢批评不给建议的PD；c)开发过程中经常变动，产品计划不严谨，不了解业务需求基础的PRD；d)只提需求，不关注产品运行质量和问题的PD。就这样，所有的锅都开发出来了，不注重产品细节。这样的PD基本满足业务需求，对产品没有独立思考。“啊哈，不出所料，技术生对业务敏锐度的判断和产品生的期望并没有太大的区别。技术生的诉求主要集中在以下几点：1、参与需求的生成，让技术生真正能够了解需求，最好的方式就是参与到整个需求产生的过程中，了解需求是如何产生的，有机会直接和业务甚至用户对话，当然在LAZADA环境下，很多需求都来了来自各个国家的一线运维同学，参与到每一个需求的产生中是不切实际的，但至少有这样一个渠道或者机制，让运营和产品在产品阶段尽可能的吸引技术同学planningorbrainstorming.亚马逊每年6月到10月有一个很大的商业计划期，叫做OP1（OperationalPlanningStageI）。在这个pe期间riod、products、business、technology会就下一财年要做的事情和产出规划进行头脑风暴。通过这个过程，技术对whattodo的参与意识产生了强烈的影响，同时也产生了更强的主观能动性。2、产品设计要有全球视野。在线产品通常是跨域的，需要全球视野。比如闪购，从招商到产品发布、导购、详情、购物车、下单、营销计算、库存、结算、逆向等，贯穿电子商务的整个核心环节。我们经常发现一些交易相关产品的设计只考虑了正向交易的过程，而缺乏对反向部分的设计，或者退货相关的产品只考虑了物流部分而没有相应的结算过程。这种有缺陷的设计是在线问题的根本原因。3、生产维护两手抓。每一个线上产品都是技术体系的组成部分，不仅有开发成本，还有长期的维护成本。我们希望每一款产品都有精心的运营规划，能够真正发挥出它的价值。我们允许试错，但不能容忍仓促犯错。但产品的运营往往需要长期持续的投入和精细化的运营计划，不能轻易放弃。每一件产品都是我们的孩子，没有关注的孩子注定会死亡或发育迟缓。LAZADA的拼团、割车等产品目前看来是典型的失败案例。4、用有限的资源做最有价值的事。资源总是有限的，但需求是无限的。在阿里两全其美的文化氛围中，技术往往成为被指责的对象。技术希望和产品是背靠背的战友。产品可以从纷繁复杂的业务需求中找到真正有价值的目标，而技术则提供了最有力的炮火，共同打赢这场战役。没有原则的产品不是好产品，不能信守承诺的技术不是好技术。技术专业的学生如何培养他们的商业头脑？以下是一些简单的建议：1.产品是我们最好的学习伙伴。了解业务，最快最有效的方法就是和我们对口的产品同学一起工作。多和他们交流，认真参与每一次PRD复盘、产品策划、总结分享，多提问，你会逐渐成长为该领域的业务专家，至少可以和产品平等对话。商业头脑更多的是一种思维方式，一种习惯。多用产品谈生意，商业思维的角度自然会形成。2.培养数据意识阿里的土话是NoData,NoBB。要学会用数据说话，请从核心业务KPI入手并将其牢记在心。该项目的目标是什么？与业务KPI有什么关系？如何埋点，如何跟踪，定期复习。数据如何变化，变化背后的业务意义是什么？是用户行为的改变还是推荐算法的升级，还是系统故障？建立清晰的业务数据仪表板。做好这两点对于大部分一线同学来说就足够了。进一步提升业务能力，可以尝试：3、深入了解自己的业务领域和所负责的业务领域，对业务框架有基本的了解，了解前景、现状和痛点的业务发展。深入了解业务部门的主要角色。在国际场景下，需要对当地国家的业务有一定的了解，比如该国的经济发展状况、电子商务的成熟度、用户画像、卖家分层等。4.拓展知识边界，多学多积累。包括每日财经新闻、评论、重要商业事件、互联网公司上市财报、竞争对手动态、朋友圈动态等。5.补充专业知识真正成为商业专家，经济学基础知识、行业知识、商业知识分析模型和框架等，开始变得重要。跨学科的知识往往可以帮助我们拓展思维的方式和深度，带来创新。以色列有很多初创公司。其中一个观察是，他们汇集了很多跨学科的人才，新的产品和技术在思维的碰撞中不断诞生。最后，分享过去一年国际中台科技与LAZADA产品业务成长的一些成功案例：1.门店技术与PD合作近一年，门店装修实现从0到55%，UV占比17%，承接双十一流量的45%。指导交易占比18%。店铺技术团队独立建立数据小站，帮助产品数据定位业务问题，有效推动店铺数次升级迭代。2、电子凭证系统刚刚上线。在Lazada业务提出2020财年完善DigitalGoods业务后，业务中心的技术同学和LazadaPD迅速组成项目组，仅用2个月就完成了东南亚电子凭证。业务分析与聚焦，推出电子凭证系统，赋能东南亚卖家与市场。推出后1周内，我就参与了年中促销活动，给马来西亚的汉堡王卖家送了一份惊喜礼物。一天之内，我在没有太多宣传的情况下卖出了10,000张汉堡王电子优惠券。3、LAZADA运费业务诉求：在不影响GMV的情况下，尽可能降低平台的运费补贴。针对这一核心诉求，品科技提出了分阶段的实施方案，首先要解决运费折扣在业务中难以操作的情况。技术层面，提供运费折扣工具，让平台和卖家自主设置运费折扣，运费成本和折扣分开；其次，由于各国商业背景不同，技术针对印尼（物流基础设施差，竞争对手补贴运费多）大部分卖家提供预装运费折扣，不同卖家设置不同门槛补贴，并细化操作；第三阶段提供预载折扣规则的平台工具，支持单次活动，支持多个卖家同时进行，无跨店优惠补贴；第四阶段提供运费优惠券运营工具，通过运费优惠券可以替代平台补贴优惠，并进行定向补贴。通过覆盖大部分活跃买家，既可以保证GMV，又可以降低平台运费补贴成本。最终，运营成本每月节省100万，对GMV的影响很小。技术已经从支持业务发展到引领业务再到创新业务。我们始终与企业并肩作战，携手奋进。
