中国IDC圈9月18日报道，自2012年以来，中国移动自上而下实施量化薪酬（内部简称量化薪酬）改革。广大流动员工，尤其是中层和基层员工工作积极性下降，期望通过量化的薪酬激励来激发一线员工的工作主动性和积极性。这项工作已经进行了两年多。这期间给中国移动带来了哪些量化补偿？所谓硬币另一面的量化绩效，就是通过更明确的表达方式，以指标或薪酬具体反映组织或员工的价值创造。绩效量化最显着的体现是计件绩效薪酬，即利用计件工资模式，将工作产出明确化、货币化，通过金钱明确劳动产出，促进对员工的激励，从而促进企业的业务发展。组织。从对其他行业的推动来看，量化绩效管理是一把双刃剑。很多企业也因为过分追求所谓的量化结果，产生了一定的负面现象。对企业的可持续发展提出了新的威胁和挑战。例如，在量化考核的指挥棒下，员工更注重眼前的任务而不是长远发展，企业更注重任务考核而不是文化建设，这使得企业的发展相对短视，这不有利于长期可持续发展。总之，从其他行业的经验来看，量化薪酬一度形成了内部竞争的浪潮，促进了员工生产力的大幅提升，但也造成了管理上的诸多问题，使得企业绩效与企业管理、文化建设存在差距。矛盾日益突出。不少行业也开始反思量化薪酬的模式。那么，中国移动的具体情况如何？笔者近期走访了中国移动多家分公司，听到和看到了一线的反馈。遗憾的是，笔者发现，中国移动实行量化薪酬以来，并没有达到预期的目标：不仅没有有效提高一线员工的工作主动性和积极性，反而引发了更多的新问题！有很多隐患。首先，员工的团队合作意识有所下降。中国移动很多分公司都设计了这样的量化薪酬模式：几个人组成一个小团队，每人拿出一部分工资作为量化薪酬的奖金池。根据量化薪酬考核指标，本月谁表现好，奖金多。从池中获取更多，反之亦然。这样做的结果是各支队伍变成了“竞争对手”，但大家共同的蛋糕实际上并没有变大。这就像一个“零和游戏”——我得到的额外收入来自同事，这自然破坏了同事之间的团队合作关系。其次，一些重要的，甚至是非常重要的事情没有被重视，比如服务。显然，实行量化薪酬以来，中国移动的一线服务水平一直在下滑。原因很简单：用量化的薪资很难设计和激励服务工作。除了服务工作之外，学习、创新等其他重要工作也无法通过量化薪酬来激励，这就造成了量化薪酬的工作（如卖手机等），人干得辛苦，事情难做。量化补偿不用人。你的所作所为非常严重。这种情况的后果是非常严重的，因为毕竟能量化工资的工作是少数，不能量化工资的工作占了大多数。正如书中所说《第五项修炼》：一个公司真正重要的事情中，可量化的只有3%。第三，员工对企业的归属感下降，企业文化的凝聚力也变差。什么是企业文化？简单的说，就是公司员工的行为以及员工与员工、员工与公司之间关系的存在。自实行量化薪酬以来，员工与企业的关系逐渐变成了单一的“交易关系”——有报酬的事情我会做，没有报酬的事情我不会做。我是来中国移动工作的。只是为了赚更多的钱，其他的一切都变得不重要了。在这种情况下，企业的软实力自然难以提升。造成这种现象的原因是什么？爱因斯坦曾经说过：“人们总是试图用产生问题的相同思维方式来解决问题；如果用产生问题的相同层次的思维方式来处理问题，这些问题就无法解决。”中国移动员工对工作最有激情、最积极的时期是刚从中国电信分公司出来的前几年。那个时候，无论是管理层还是一线员工，都带着一种积极进取的精神来证明自己和价值认同。这种发自内心的激励是最有效的，这种激励称为内在激励。此后，中国移动发展迅速，各项管理措施主要围绕外部激励（“胡萝卜+大棒”法）来激励员工：你做我要的，做的好有奖励。嗯，给予惩罚。这种沿用了100年的管理方式，只适用于工业经济时代的管理；现在，我们已经进入了移动互联网时代和信息时代，继续沿用过去“胡萝卜+大棒”的管理方式既不现实也不可行。也就是说，员工今天工作不积极的原因，以及今天遇到问题的解决方法，本质上是思维方式层面的问题。如果思维方式不改变，就会出现更多新问题。中国移动是时候全面引入赋能管理模式了！
