好久没讲IT项目管理了，今天准备写篇文章讲讲IT项目管理。对于项目管理，大家在IT领域比较熟悉的就是CMMI能力成熟度模型和PMBOK知识体系，包括PMP国际项目经理认证考试。对于项目管理本身，有IT项目管理、工程项目管理、项目组合管理等很多领域或分支，但我个人理解IT项目管理是最复杂、最难管理的。这不仅适用于那些没有项目管理经验而获得PMP认证的人，包括那些有项目管理经验并获得PMP认证的人。有时很难做好IT项目管理。那么IT项目管理的难点在哪里呢？个人理解主要体现在三个方面。IT项目管理更具技术性。管理的核心是与人打交道。软件系统本身的复杂性和不可预测性。如果不了解这三点，你基本上很难做好项目管理。很多年前，有人在论坛上问软件项目管理的核心是什么？我当时只回答了一个字，就是解决人的问题。答案被认为太简单了，因为没有解释太多而被删除。为什么人的问题是最重要的问题？在最早的PMBOK知识体系中，只有9大知识领域，但现在最新的知识体系中增加了一个单独的知识领域，即利益相关者管理，即识别利益相关者、规划和分析利益相关者、管理利益相关者，这些内容贯彻了整个项目管理生命周期。因为一个项目怎么能叫好呢？这不仅仅是为了完成项目进度、质量、成本等目标。相反，它真正平衡了多个利益相关者的利益，使每个人都处于相对满意的状态。举个最简单的例子，如果你是一个外部IT项目的项目经理，如果你满足了客户的任何新的需求或者变化，虽然客户满意了，但项目的范围会扩大，你还是会赔钱当项目最终计算出来时。那么反过来，如果客户提出的任何变更或要求被拒绝，那么客户就不满意，到时候就不会收款了。这么简单的事情要掌握起来并不容易。项目管理是一门平衡的艺术，而不仅仅是在确定范围时平衡进度、质量和成本这三个要素。它还包括利益相关者利益的平衡。不可能让一方满意，而是要在多方之间找到一种相对满意的状态。该利益相关者不仅适用于外部利益相关者。对于一个IT项目，项目组成员也是利益相关者，项目成员的家庭成员也可能是利益相关者。在软件项目中，很多需求、编码、测试验证等工作都是由人来完成的。一种简单的情绪往往会对个人的工作效率产生很大的影响。所以如果你内部的项目成员管理不好，你在关键时候没有做好激励、鼓励、情绪化的照顾各项工作，那你可以安排1到2天可以完成的事情，最后一周甚至更长时间将完成。常见情况。对于软件开发，从基本的软件工程思想和方法论到《软件工艺》、《人件》等书籍，可以看到软件开发的核心效率体现在人，而不是工程方法或技术工具。如何做好人才培养工作，最大限度地调动员工的积极性和积极性，往往是做好事的关键。IT项目管理是业务+技术+管理的结合。在各个行业和业务领域，没有纯粹的项目管理，更多的是一种结合业务和技术，以项目目标为驱动点的核心能力。尤其是在软件行业，无论是内部的软件产品开发项目管理，还是外部的软件项目集成、项目实施管理，你会看到项目经理不仅仅是简单地管理人员、沟通、开会、制定项目计划和监控进度就这么简单。项目经理的核心是能够尽早完成对项目目标能否实现的预测，同时提前解决你在预测中识别出的最大风险或不确定性。一个好的项目经理，绝不能在风险变成问题后就去救火，而是要尽快消除风险和隐患。为此，你必须熟悉业务和系统，在业务和技术上都有知识储备。也就是说，从一个项目的开始，到计划和工作分解，你要明白哪些是重要的，哪些是难点，如何解决，这样你才会有底气。试想一下，不懂业务、不懂技术怎么办？您可能还有一个问题。业务不是有专门的需求人员，技术不是有专门的设计或开发人员吗？项目经理不需要了解这些内容。那我问你一个简单的问题。当你与客户沟通、计划报告或讨论时，你不能面对面地回答客户的任何问题。我需要下来确认一下需求和开发。那么如何在客户面前建立起初步的信任关系呢？尤其是前面客户的On-siteprojectmanagement，还需要同时为你配置需求、设计、开发、工程，随时跟你沟通汇报吗？还有，如果客户提了一个需求，你很容易答应去做，但是最后开发分析工作量巨大，远远超过预估的工作量和资源投入，那么范围和成本如何控制？简单来说，对于IT项目管理，没有业务+技术知识的积累，基本上是寸步难行。一个100万元的项目，一个好的项目经理可能会花60万元来让客户满意，而一个差的项目经理可能会完成120万元而拖延，导致客户不满意。区别之一在于你是否熟悉业务和技术，是否能引导客户按照自己的方向走，而不是被客户牵着鼻子走。客户主导的项目基本上都是亏本的项目。客户可能很满意，但最终团队却损失惨重。如何应对软件复杂性，IT项目为何难管理？如前所述，一个是管理人员和利益相关者的复杂性，另一个是软件应用程序本身的复杂性。不解决这两个复杂的问题，那么项目管理就很难做好。为了解决这种复杂性，一方面，项目经理需要提高沟通、演讲、写作、干系人管理等软技能；另一方面，他们需要加强业务+技术知识的学习，形成全面的项目管理能力。IT项目管理是技术+管理。那么如何应对软件系统开发和软件应用本身的复杂性呢？第一，技术助理。回到软件研发技术团队，如何提升整个软件技术团队的人员技能、开发效率和质量是首先要考虑的问题。否则，即使需求很明确，你也可能延迟交付，交付一个上线后bug不断的产品。如果你是外部项目经理，那么你的核心是需求范围控制和利益相关者管理，那么你必须在内部配置一个研发经理，这个开发经理负责需求明确后的高质量高效交付。责任。研发经理负责部分内部技术管理、人员培训、质量控制等工作。对于大项目，研发经理非常重要，需要承担起应有的责任。否则，外部项目经理会发现两端都很忙，无法兼顾两端。二是敏捷迭代思维。软件项目管理必须是敏捷的和迭代的。一开始，很难弄清楚实际的精确范围。为了应对不确定性和变化，需要敏捷迭代，尽可能减少返工。注意渐进细节和范围蔓延之间的区别。需求的大框架范围是清晰的，但需求的实现细节和逻辑必须逐渐清晰和精确。通过快速迭代本身也是降低风险的关键措施。软件开发的进度不能基于需求、设计、开发、测试的大瀑布式生命周期，而是基于功能点的迭代阶段循环。一个软件系统有50个功能点。如果开发告诉你所有的功能都已经开发好了，在测试阶段。这个时候，你其实很难清楚的把握进度。但是如果是50个功能点，已经迭代上线了30个功能点，那么你更有信心，目前的进度差不多是60%。第三，你只能控制自己。我这句话的意思是想表面。想要项目成功，项目经理是第一责任人，必须将项目成败的关键牢牢掌握在自己手中。如果项目延期或失败，客户其实并不想听你的理由或解释，也不是你能解决范围大变、人员流失、人员技能问题等各种原因。关键职位，或在制定计划时过于乐观。问题。项目经理向内看是悲观主义者，向外看是乐观主义者。一个优秀的项目经理在项目成本上一定不能依赖团队中的某个关键成员。您随时需要PlanB来应用各种风险和变化。同时，为了更好的把控项目，你所有的业务和技术储备都是必要的，此时，项目经理是项目最大的缓冲或技术储备。出手不可大意，关键时候可以出剑。可想而知，关键时候你的业务和技术储备、项目实践和工程经验远比你单纯的管理经验重要。
