编者按：《精益创业》自出版以来，在全球范围内产生了巨大反响。
书中，埃里克莱斯（埃里克·里斯）书中提出的严谨有效的创业方法，成为许多创业企业突破创业期“迷雾”、快速上手、提高成功率的实用指南。
的创业精神。
这是一套在公司创业初期被证明行之有效的精益创业方法。
那么公司经过初创期、规模扩大之后，还适用吗？那些已经度过了“初创”阶段并名声大噪的大型企业能否利用精益创业的方式来激发其持续创新能力并保持竞争力呢？答案是肯定的。
包括像GE这样的大型跨国公司，精益创业适用于各行各业、各种规模的企业，甚至可以为企业外的非营利组织、政府等机构提供有益的参考和借鉴（事实上也有）。
应用精益创业理念可以帮助任何企业快速尝试新产品、新商业模式，激发员工创新，实现持续增长和永续经营。
《精益创业 2.0》（创业之道）/埃里克·莱斯（Eric Ries）/中信出版社 现代企业，无论是老牌跨国公司还是新兴的创业明星，都缺乏一定的帮助企业在新世纪发展壮大的能力。
能力，主要包括：快速尝试新产品、新商业模式的能力；激发最具创造力的员工的能力；不断创新、强制创新、敢于承担责任的能力。
成熟企业普遍存在一个悲观的事实：企业一旦发展到一定规模，就会开始从内到外慢慢走下坡路。
他们停止创新，最有创造力的人也退出了。
大公司往往不可避免地变得官僚化和政治化。
对于初创公司的创始人来说，在创业初期，他们总是认为自己辛辛苦苦创办的公司是不一样的。
不会有空洞的会议或爱管闲事的中层管理人员。
他们认为，这将永远是同样充满活力、斗志昂扬的公司。
初创公司是什么样子的。
但现实中，真正达到这种理想状态的初创公司却很少。
这就产生了一个悖论。
创业者一方面痛恨大公司的缺点，另一方面却又一路狂奔，想成为大公司。
屠龙者最终成为恶龙。
那么，精益创业技术可以用来防止组织变得软弱和官僚化吗？答案是肯定的。
现代管理系统仅限于计划和预测系统，对于创新活动可能带来的不确定性不太友好。
《精益创业 2.0》为各种企业任务的组织、评估和资源分配提供了新的框架。
这是一个足以取代目前阻碍很多企业发展的过时范式的理念。
它热情拥抱变化和不确定性，为现代企业通过创新实现持续增长、在变化和不确定性中繁荣发展提供了新的蓝图。
《精益创业 2.0》的理念包括以下5个指导原则： 1.持续创新：太多领导者过度追求“一战搞定”的重大创新。
但长期增长还需要其他东西：它依赖于组织各个级别人员的创造力和才能，不断产生新的突破。
2、创业团队作为基本工作单元：为了实现持续的创新循环，释放新的增长点，企业需要不断地进行实验，最终找到自己的专业团队。
这些团队是公司内部的企业家，他们需要特殊组织结构的支持。
3. 创建缺失的部门：一旦将初创团队添加到您的生态系统中，管理这些团队将不可避免地需要非传统思维。
大多数组织都缺乏一个核心部门——创业部，它与营销部、财务部一样重要，决定着公司的未来。
4、二次创业：无论是刚成立5年的新企业，还是百年老店，这种公司架构的根本性改变，无异于从头开始新的创业。
5、持续转型：这一切都离不开一种新的组织能力：改写组织DNA、应对新的多样化挑战的能力。
仅转变一次是不够的。
一旦公司找到了转型的秘诀，它就可以而且应该准备好在未来多次进行转型。
遵循上述五个原则，莱斯将企业转型分为三个阶段： 第一阶段：临界规模。
这一阶段通过试验、调试、改造，为企业全面转型奠定基础。
具体做法是：在团队层面，从小事做起，看看公司里哪些行得通，哪些行不通，触及多个部门/职能/区域；在部门层面，招募少数高层领导作为转型的“支持者”，必要时做专门的事情，不受公司现有政策的限制；与公司层面大多数高层领导就成功指标（周期长度、员工士气、生产力）达成一致，关注领先指标，并制定指导标准的第二阶段在整个公司范围内建立动力，并在各个层面招募早期采用者。
转型的具体操作层面因组织而异，但以下共同模式已在不同组织中被反复确认：从有限的项目开始，循序渐进，最后拿出一套完整的案例、故事以及结果来告诉大家这种新方法是如何在该组织中使用的。
?创建专门的跨职能团队来开展试点项目，并从一开始就将职能多样性纳入项目中。
?创建一个成长委员会机制，以方便管理者快速制定计划并对提交的项目做出明确的决定。
?教导早期团队如何设计精益创业实验，并帮助他们制定穿越不确定区域的行动计划。
?使用适当的创业指标评估实验结果。
?建立组织领导者网络，帮助解决新旧工作方法时出现的问题冲突。
有必要一开始就处理特殊问题并快速推进，从而推迟组织结构的深刻变化。
?将新想法转化为公司特定的语言和特定的工具。
第二阶段：扩展 该阶段是快速扩展成果并部署下一步。
现阶段，各界抗议者和反对者纷纷出现。
这种转变要么发展了自己的政治力量，要么自那时起就消失了。
具体做法是：在团队层面，增加团队数量，按需建设项目和加速器。
涉及所有部门/职能/区域；在部门层面，培训所有高级领导，包括那些不直接负责创新的领导，帮助他们初步了解这种新的工作方式；公司层面，着力打造转型组织。
培养教练，创建公司自己的企业剧本，并开发财务和问责工具，例如设立增长委员会。
同样，具体的操作方面会因组织而异，但在变革的第二阶段，组织有一些共同的关键模式和任务： 审查并识别第一阶段团队和项目面临的挑战。
启动新工作法的通用系统。
?确定并利用高级发起人来强化新方法。
?将内部职能整合到转型工作中。
?建立内部培训计划。
?建立增长委员会并开始使用新的资金分配方法分配资源。
第三阶段：深层制度如果前两个阶段的努力成功，这个阶段改革者将开始打击企业的深层机制，这意味着终于可以解决让每个人都重蹈覆辙的制度问题错误。
具体做法是：在团队层面，让所有团队接受新工具、参与新培训，而不仅仅是那些不确定性较高的项目；在部门层面，成立成长委员会，为所有高级管理人员制定创新的会计制度。
实施严格的问责制度并分配变革资源；整顿公司层面最顽固的深层次制度：薪酬晋升、财务、资源配置、供应链、法律事务等。
接下来会发生什么？当这一切完成后，你可能会问：《精益创业 2.0》的第四期和第五期会采取什么形式？或者说改造什么时候能完成？答案是，一旦这种方法融入到组织的日常管理模式中，转型就不再可能。
这并不意味着不需要引入新工具、新技能，而是《精益创业 2.0》及其灵活的属性决定了团队可以围绕新想法随时调整结构，教练也可以在其中推广有用的工作方法。
实践，因此接下来的过程不再像传统转型那样具有破坏性和挑战性。
因为传统转型是建立一个传播新方法的平台，而持续创新是一个彻底的循环，更能吸收变化并获得增长。
组织从持续创新走向持续变革，走向持续变革的循环。
它不是一个职能、一个项目或一个团队，而是组织本身的结构。