这封信更像是魏建军对长城汽车7月13日发布的30周年特别微电影《长城汽车挺得过明年吗？》的回应。
对长城汽车当前面临的环境、危机和自己的内心想法进行了深入分析，一如既往的坦诚。
同时，他还在信中表示，长城汽车将在未来十年进行突破性变革。
在这封信中，出现频率最高的词是“危机”、“变革”、“变革”。
这些反复出现的话语，彰显了魏建军破旧立新的决心和与困难作斗争的勇气。
它们也关系到长城汽车的未来。
三十年来，长城汽车发展迅速。
但现在我们正处在一个大变革的时代，新事物、新矛盾、新问题不断涌现。
面对全球经济低迷、“新四化”愈演愈烈、外资品牌和造车新势力的围剿、疫情的推波助澜，我从未经历过这样的事情。
经历了前三次工业革命的中国汽车是否有能力在已经到来的第四次工业革命中脱颖而出，是摆在所有中国汽车企业面前的问题。
面对前方的坎坷道路，魏建军在信中表示，“我们必须进行‘脱胎换骨’的改变，完成从‘中国汽车制造商到全球出行科技公司’的转变。
”魏建军一针见血地指出了两国关系。
作为公司生命线的核心，提出长城汽车要进行机制创新，在公司组织和文化的基础层进行运作，进行贴近用户的数字化转型。
从这封公开信中可以看出，魏建军确实如他所说。
他已经将自己的命运与公司深深地绑在一起，没有留下任何退路。
可以想象，长城汽车将面临新一轮的自我革命，阵痛在所难免，但结果却值得期待——通过打破传统，让更多新鲜血液和创意流入，长城汽车将会更加有活力和战斗力。
而这场由魏建军亲自主导、贯穿长城汽车各分公司的变革，必将为长城汽车未来的胜利增添更多的分量，吹响长城汽车新一轮冲锋的号角。
附：《魏建军致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》致长城汽车合作伙伴的一封信：明年长城汽车如何熬过魏建军？亲爱的同事们，今年是我在长城汽车造车的第30个年头。
所谓“三十年”，在这个特殊的时刻，很多人可能会认为，经过三十年的成长，长城汽车已经从小到大，从弱到强，从不自信到自信。
其实我并不乐观。
当我们面对全球竞争时，我们面对的是一个完全不确定、充满变数的世界。
我们不禁要问：长城汽车明年还能活下去吗？虽然在外人看来，长城汽车这30年是成功的。
甚至有人告诉我，短短30年的时间，长城汽车已经追平了欧美汽车企业100多年的步伐。
但在我看来，长城汽车这三十年取得的成就很大一部分可以归功于中国改革开放的时代和中国汽车工业的红利。
如今，红利即将耗尽，再加上全球经济低迷、疫情影响，以及外资品牌和造车新势力的围剿，在我看来，我们的未来或许已是“命悬一线”。
”危机无处不在，最后的手段如何应对？过去，我们赶上了中国汽车工业的“黄金十年”，可以说一路凯歌。
比如，哈弗已经成为中国SUV的领军者，带领中国车企在SUV领域取得突破。
也成功突破了中国品牌的天花板，结束了合资品牌暴利的时代。
这一现象让一些人认为，长城汽车或许已经具备了与外资、合资品牌竞争的实力，是最有希望成为下一个丰田和大众的中国车企之一。
事实上，这并不意味着我们已经消除了我们与那些屹立百年的国外品牌之间的差距。
这些品牌凭借什么能够数百年保持在世界汽车舞台的中心？是在全球经济形势变化中体现出的“因时制宜、不变”的战略决心，是在新形势下体现的“以不变应万变”的前瞻视野。
技术创新日新月异。
同时，在全球经济下行的压力下，对于车企来说，市场将进入一个相对较长的“寒冬”，这将使车市的存量竞争更加激烈。
此时我如履薄冰，因为已经年过三十的长城汽车还没有经历过真正的风雨。
我们谁都无法预测，当真正的危机到来时，长城汽车是否真的有能力渡过绝境。
“变与不变”是摆脱困境的技巧。
尽管中国汽车工业在短短几十年内培育出了一批能够在全球汽车市场上扬名立万的品牌，但中国汽车工业的“困境”却始终存在。
“没有危机意识才是最大的危机。
”此时此刻，这句话用来形容长城汽车乃至中国汽车工业最为贴切。
因为一个新的时代正在悄然向我们走来，新技术、新事物、新矛盾、新问题相继出现。
可以肯定的是，竞争已经变成了决斗，对抗已经开始了。
对于汽车行业来说，在全球经济动态的影响下，特别是在疫情的推动下，正在发生革命性的变化。
各汽车企业的生存空间正在逐渐被挤压。
国内形势也不容乐观。
中国品牌发展的窗口期已经结束。
在国外品牌和造车新势力的围剿下，我们能顺利度过寒冬实属不易。
危险与机遇总是相伴而生。
只要我们预见危机、抓住机遇，就一定能够度过冬天，迎来春天。
当前，全球化是我们的重大机遇，走出去是我们的突破口。
一个真正成功的企业一定是全球化的，一个真正成功的品牌一定是世界知名的。
长城汽车要想成功，别无选择。
未来十年将决定我们的生死存亡，这将是一场艰苦的战斗。
改变是一种选择，我们别无选择。
与现在的科技公司相比，长城汽车过去是一家传统的汽车公司：现在面对全球化的背景和数字化、智能化的汹涌浪潮，我们必须进行“脱胎换骨”的改变。
我们要完成从“中国汽车制造企业到全球出行科技公司”的转型。
只有这样，也只有彻底的自我革命，我们才有更多的可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。
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一是机制创新。
企业要想持续发展，必须依靠高质量、有竞争力的管理机制，用机制解决员工激励和活力的问题，解决组织创新和竞争力的问题。
2019年，长城汽车在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人教育等方面持续改革，提升机制质量和竞争力。
其次，要抓好组织和文化的基础层面，这是企业的命脉。
只有重构基础层，才能将长城汽车打造成更加高效、开放、有吸引力的平台组织。
我相信，这样的革命会像一把锥子一样，刺痛、唤醒每一个希望吃老本、享受当下的人，甚至是“一针见血”。
但我也坚信，这一针必须插进去，我们必须拿出破旧立新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。
在这次转型中，我们要构建以用户为中心，以产品战略为龙头，以四大品牌为战斗群，以单款为战斗单元，以研发、产品数字化、配套采购、以生产技术和营销为核心。
资源平台连接业务运营，财务、人力资源、质量、流程、企业数字化等功能平台支撑的组织运营体系加速组织变革。
转变组织作战模式，需要实现两个突破。
一是连接品牌、商业企业、研发。
在产品规划阶段，要关注竞争、关注市场、关注客户。
必须有营销和品牌公司共同参与，为产品策划提供信息输入，打通和衔接从产品策划到产品开发的路径。
二是开放作战单位。
通过推进流程化、数字化转型，加强品牌公司管理。
品牌公司的每个作战单元都要能够触达用户，能听到炮火的人就应该做出决策，专业部门和职能部门应该提供资源支持。
未来作战部队的地位和力量要提高，必须有一个考核机制。
成熟的传统汽车企业虽然没有提到作战单元的概念，但实际上已经在运营了。
比如丰田的CE就拥有非常大的授权，起着决定性的作用。
它可以直接向总裁或董事会报告。
今后我们也会这样做。
遵循这个模式。
我们提出了“两通”改革方向，下一步需要做很多工作。
我们需要根据用户调整组织。
最佳的流程是组织能够随着流程而改变。
只要流程需要，只要能够快速响应用户需求，增加客户粘性，增加销量，我们的组织就可以随之改变。
长城没有组织障碍，那么我们需要什么呢？就是这样，一切都是为了竞争和满足客户的需求。
我们需要思考如何改变，如何变得更好？我们可以先创建一个初步版本或者部分运行它。
方向确定了，我们就会调配资源，全面启动。
在过去的几个月里，我们建立了企业数字中心和产品数字中心。
前者重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和打通从商品规划到产品开发的路径，为产品赋能；后者以用户为中心，实现“车在线、人在线、服务在线”，形成汽车端、厂家端、经销商端三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期的两轮驱动管理，服务市场。
赋权。
我们将设立汽车行业第一个产品经理中心和第一个用户评测中心，同时还会有一个用户体验官职位：前者负责车辆智能的设计和研发，后者将使用对内更维度的视角不断挑战产品经理，推动用户体验持续快速迭代。
通过成立运营管理委员会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织协作，提高决策效率和质量。
运营管理委员会下设专业委员会的目的是解决各业务领域最重要的核心问题。
在特定阶段，委员会需要增加频率进行推广。
此次变动涉及部分高级干部的调整。
这是给干部新的机遇、新的挑战，锤炼干部，培养未来带动公司前进的接班人。
面向未来，全体干部必须以初学者的心态，敬畏地迎接新的挑战，抓住实现跨越式发展的机遇。
今后干部使用上一切都要搞清楚。
我们要努力学习，努力工作。
不管我们在长城汽车工作多久，做得到就升职，做不到就降级。
结果就是考核，结果就是考核。
这个过程就是评估。
我们需要的是能力，需要的是真正能打胜仗的人，需要的是创新的人。
无论我们处于哪个组织、哪个岗位，即使创新失败，我们也会容忍。
我们永远是稳定的、停滞不前的、不敢尝试的。
犯错而不敢挑战比失败更糟糕。
我们公司未来的文化必须突破层级、资历，大胆招收新人。
我们的公司就像人体一样，必须进行新陈代谢。
我们要搭建一个让新专家、管理者、仁人志士、优秀青年快乐工作、实现价值的优质平台。
我们要用多元的文化来鼓励我们的企业有更好的DNA，以开放的心态、开放的心态做事。
我们必须认识到，今后的日子里，只要我们在任何一个方向上执行不到位，都可能导致全球化战略的失败。
我们要有改变的决心，更要有加速改变的行动。
我们的改革刚刚开始，必须大刀阔斧地进行。
只有始终怀着一颗感恩敬畏之心，空杯归零，以向死而生的勇气面对挑战，以坚如磐石的信念前行，才能不辜负彼此，不辜负我们的期望。
时代。