作者：白冰\原文：https://zhuanlan.zhihu.com/p/...很遗憾，当正式员工后，看到了大家的能力和努力，还有我也意识到，在预期中很难在短时间内达到自己想要的高度。最后，经过多方考虑，我还是决定放弃这个职位，回到外企去寻找适合自己的节奏。无奈离职后，回想起来，觉得自己在华为的经历特别珍贵，所以在此记录一下。试用期和加班费一般情况下，试用期为3-6个月，工资和奖金按正式员工标准计算。据我所知，唯一不同的是，试用期内的员工不能调到周末加班，相当于白加班。因此，组长（PL）不会要求试用员工在周末加班，直到最忙的时候。听前辈说，2019年到2020年，因为华为被美国制裁，采取所谓的战时状态，那个时候压力最大。作为补偿，华为还拨出额外资金用于激励：周末加班的正式员工，将直接转化为双倍工资，下月支付。周末两天加班的话，双倍工资是4天，相当于底薪涨了80%，几乎翻了一番。当然，这种连续的周末加班也是非常耗体力的。无论你多坚强，多年轻，你最终都不得不承认：生命很重要。现在周末加班还是按双倍工资算的，只是下个月不发，给你累计。直到您每8年更改一次工号或离职时，才会为您结算。此外，周末加班也需要得到主管的批准，不再直接按签到时间计算。随着工作的深入，我逐渐开始理解华为制定一些政策的原因，开始理解它为了获得最大利益所做的取舍。招聘我们刚毕业的时候，听说华为只要是985/211的学生就招，而且只需要通过编程题，几乎不看个人经验。我当时不明白。还以为招募一堆垃圾很容易？我进来后发现，基于对员工的不信任，华为会建立一套完整的制度和流程，让员工把工作做得漂亮。不能承受压力的被淘汰，能承受压力并遵循制度和流程的才能生存。在此基础上，智商和情商特别高的人，才会有钱。在这里，每一位员工都可以参加招聘，这几乎成为他们在华为职业生涯的必经之路。基于现有人才库，一一电话询问工作意愿，指导做面试题、在线编程，参与面试官1对1面试。我估计可能是存储预算不够，所以在招聘的时候，我倾向于招OD/WX的员工。OD的员工ID以300开头，WX的员工ID以WX开头。这两类员工不属于华为正式员工。其中OD员工相对较好，主要从事开发工作。WX开头的员工基本只能从事测试工作。他们一步一步地按照测试文档，检查是否符合预期。大多数WX员工不知道他们为什么这样做以及预期结果代表什么，因为他们不合格。参与方案的设计和讲课，没有一个TDE（测试设计工程师，负责设计测试用例的华为员工）愿意给他们讲解。由于仓储方人员大量流失，招聘任务十分繁重。同时，存储倾向于招OD/WX员工，招人难度会很大。总结一下：有能力的人看不起OD/WX，没有能力的人过不了在线编程等考核。月答辩和转正答辩试用期内，每月有一次月答辩。你将做一份PPT，详细描述你这一个月的所做所学，并现场回答评委提问。在转正之际，要做好转正答辩的准备工作，总结整个试用期的工作。还好因为项目太紧，最后只参加了从试用期到转正的三场答辩，包括转正答辩。在答辩过程中，评委们会认真听取你的意见，并在思考后提出一些问题。这种气氛很好。其实防守对成绩的影响并不是特别大，因为大家可以看到你平时做什么，可以估算一下权重。防御最大的作用就是防止新员工偷懒。员工进入公司后，在完全熟悉流程，成为忙碌的螺丝钉之前，会有一个短暂的空窗期。这个阶段，因为你什么都不懂，所以不会有人找你，也不能给你分配任务。这个时候，如果你知道自己每个月都需要汇报自己的工作和学习进度，你就会有足够的动力尽快融入团队。正规化防御完成后，基本上你已经是一个标准的螺丝钉了。这时候就不需要辩解了，可以通过绩效考核来激励自己。可信认证存储的发展，每个人都需要通过可信考试。可信考试分为专业级和工作级。总共有四门课程和四门考试。新员工更容易通过，因为他们有更多的时间；而老员工没有时间学习，几乎都是裸考。一两个晚上看资料，所以通过率比较低。我运气好，轻松通过了专业级（毕竟17岁以上的员工必须通过专业级）。在我看来，可信认证的知识总结得真好，费了九牛二虎之力才总结出来的。除科??目一在线编程外，其他科目均为理论知识，涵盖编程语言语法与技巧、编程语言规范、需求分析、安全红线、设计模式、敏捷开发等内容。当我阅读那些学习课程和资料时，我有一种强烈的似曾相识的感觉，因为其中有很多是我经历过的场景和跌过的坑。这些经验总结成精炼的语言，通过以考促训的理念灌输到每一位员工的脑海中。遗憾的是，由于工作强度大，大家都以通过认证为目标。他们几乎不看课程和资料，直接在心声论坛上搜索历年考题，背诵答案，以最快的速度通过考试。可惜浪费了很多极好的材料。事实上，接口人从入职到离开导师差不多用了两个月的时间。这段时间应该是最开心的时候了，最重要的任务就是通过可信的考试。两个月后，我开始接手一些简单的工作，修改问题列表或者进行一些简单的功能开发。但是在一些部门，这个时候你往往会被赋予一个可怕的任务——接口人。一般来说，一个产品会被分成多个模块，每个团队维护一个或多个模块。当测试发现属于某个组的某个模块有问题，或者其他模块依赖这个模块的部分没有正常工作时，就需要有人帮忙排查原因。这个人叫做接口人。一个团队10人左右，负责的模块代码量在千万行到百万行级别。乍一看，似乎应该选择一个有经验的员工作为接口人，对组内的模块和历史条件掌握得一清二楚。但实际上，帮助别人看到问题找到原因是一件吃力不讨好的工作，因为领导看不到，身边的同事也察觉不到。在外企，这个联系人通常是经理。他会对问题进行简单的分析，然后根据团队成员的专业领域和负载情况，选择合适的开发来分析问题。在华为，类似的职位是PL。为了业绩，他们不可能天天在上面浪费时间。同时，群里的每个人都忙得不可开交，最熟悉该领域的人可能正在完成紧急任务，根本没有时间分析。因此，PL通常会在组内找资历较低的同事担任接口人，并按固定周期轮换。一个组维护的代码量不小。让新员工做接口人，美其名曰“锻炼”，其实是让他顶住压力。作为接口人，PL的要求是尽量不打扰到群里的其他人。所有问题，除非真的是bug，否则无法测试和计费。这样的要求看似简单，但对于新员工来说，很多时候你连测试和咨询题的意义都不懂。此外，设计中还有各种历史原因和特殊情况。大多数新员工都是一头雾水。向有经验的同事寻求帮助？项目不太激烈的时候还好，但是项目紧张的时候，大家都戴着耳机打电话，你可能几个小时都见不到他们闲着。而且测试对你的响应时间有要求，你为什么不给一个小时的解释清楚呢？然后提单。比如：你在分析问题A的原因，阅读完全陌生的代码，另外两个测试给你留言，让你查阅问题B和C。你熟悉的领域。需要花时间去阅读代码和理解设计才能知道是不是问题，所以你还没反应过来。两分钟后，两位测试人员分别给你打电话。你很烦，不想接电话，但是他们一直打电话，在信息里告诉你，不接电话就要收费。你只能拿起电话告诉他们他们现在真的很忙，所以你只能让他们先注册然后排队等待你的消息。没多久，你看到A题有些看不懂的逻辑，想找人问问，结果一抬头，群里的人都在打电话。于是你咬咬牙用A的测试确认了测试用例的逻辑，同时忽略了一些看不懂的代码去猜测后面的逻辑。这时候B和C的测试告诉你不能再等了。上面催你要提单。只能暂时放下代码重新解释，给他们一个合理的deadline，让他们接受。突然，电话又响了。这是一个电话会议。问题很严重。四五个开发者在网上一起讨论。你需要确认。TDE敦促您快速阅读它。你迅速放下A题，一边阅读D题的现象，一边根据自己的理解回答这些发展题。D题不难，但是涉及的条件和变量很多，逻辑很绕。你必须弄清楚。推理过程中，测试A的TDE愤怒地给大家留言：我都看了两个小时了。为什么还没有结果？需要提单。如果实在想不通，就等不及考试要提单了。通常，您必须与PL交谈。但是作为一个新员工，你要有心理准备，因为这个时候会有骂声。因为PL总是很忙。他有计划要讨论，有设计要做，还有很多群里的杂事。他已经不知所措了。你不仅不能帮他分享，还要告诉他某个问题他看不懂。他也很崩溃。但是骂往往是值得的，因为PL会很快给你指出方向，因为如果定位不对，他会很快纠正你的方向（恼怒的骂几句）。这大概就是界面人的工作状态吧。早上9:40~11:30，中午14:30~18:00，晚上19:30~21:30为高峰时段。问题清单刚才多次提到“提单”，指的是问题清单。测试提出的问题列表，一般表示某个模块的功能存在bug。对于问题工单的跟踪，华为有一个叫DTS的系统，测试提单，开发解决流程大致如下：测试外包人员在DTS系统中创建问题工单，填写产品等信息、版本和问题描述。问题清单提交给负责模块的测试TDE（华为正式员工）审核。测试TDE将问题单转发给负责模块开发的组中的PL。群内PL将问题转发给需要解决问题的开发。开发解决问题，提交代码，填写根因分析，将问题工单转给群内PL。同时，开发需要约好测试TDE，和测试TDE谈谈问题列表出现的原因和修改的影响。等组内PL等串口完成，最新的Build包含开发的CommitId后，将问题单传给测试TDE。测试TDE将问题清单转发给测试外包人员进行验证。经历了这么一套流程，感觉皮都脱了。这大概就是所有开发问题都是单色的原因。对于上级leader来说，他不需要知道细节，只需要问出一个小组的目标答卷数量就可以了。比如今天全团还剩40张题单，明天要35张，后天要30张...所以，为了达到目的，PL很反感题单往头上跑他们自己的小组。一些问题单涉及模块之间的协调。在测试提单时，发现问题出在模块A，但是经过对模块A的研究，发现实际问题出在模块B，模块A依赖于该模块。模块B由另一个组管理。维修，于是与B模块接口人沟通。在这种情况下，即使已经基本确定问题出在模块B，模块B的PL和接口人员也会尽量拖延问题工单发送给模块B的时间，只会同意定位问题根源并修改方案后的问题进入模块B，毕竟日常题目标单一，多一个压在头上，负担很重！这个时候A模块的PL当然不希望问题出在自己组，所以这个时候就要看两个PL的PK了。作为PL，他们至少在华为奋斗了好几年，大家都有战友的感觉。相互体谅，这次交给你，下次交给我，不要撕破脸皮。在这个过程中，开发中最不喜欢的一步就是试讲。这样设计的初衷是好的：担心你的改动的影响测试不明确，以至于无法测试受影响的场景。可惜这个规定太死板了，大部分的串音根本就没有意义。你只需要测试重现原始场景，看看问题是否解决。我觉得问题单之所以设计的这么复杂，还是因为员工的不信任。在国外公司，流程要简单得多：测试创建问题单，填写产品、版本、问题描述等信息。为需要修复问题的开发者签发工单。开发解决问题，提交代码，填写根因分析和需要测试的场景，转单返回测试验证。工序的简化对从业人员的素质提出了很高的要求。以题单和试题为例。一般来说，开发者觉得这次改动的影响还是比较大的。当他们可能需要重点测试某些场景时，他们会在问题列表中注明。同样，如果测试意识到开发人员的变更存在风险，或者开发人员不了解根本原因分析，他也会主动与开发人员进行沟通。华为的流程很复杂，其基本逻辑是：信任DE/TDE，在华为长期工作的优秀员工，新员工不值得信任。匹配的激励也偏向PL/DE/TDE，这会让新员工感到委屈，但这没关系，因为总会有一群人能忍得住委屈，愿意遵守规则，继续干下去难的。外企流程简单，每个员工工作起来都很开心，但是如果有一些员工想偷懒，公司还真没多少办法对付。顶多在很长一段时间内不会涨工资。复杂的流程导致了一个问题，就是测试TDE的繁忙程度超乎想象。因为一个测试TDE往往负责多个模块，也就是对应多个开发。当题单较多时，容易形成单点瓶颈。例如，假设一个TDE有10个外包测试人员，分别检测10个问题。这10个问题对应8个开发者。8个开发人员解决问题后，会联系外包测试人员串扰不算，这个TDE串扰你要排队，这样就形成了单点瓶颈。他忙着测试TDE，无暇顾及自己的出路，脾气自然不会太好。开发更不敢得罪测试。如果TDE对你不满意，如果不出意外，它只会在系列中接你，或者把你的系列拖到最后，这会大大拖慢你的工作进度和工作积极性。代码审查和Committer代码审查，也称为CodeReview。每次开发写好代码后，都要送去codereview，才能合并到主分支。在外企，一般开发都会找两个比较熟悉这个领域的开发人员进行考察，拿到两个Approves之后，就可以顺利加入了。在华为，代码合并理论上需要以下步骤：选择两个开发检查，通过审查后选择一个Committer，然后选择一个有合并权限的人进行合并。Committer一般是团队中技术比较强，做事细心的资深员工。一般开发阶段，权限会放宽很多，步骤简化为：选择一个开发检查检查，然后找一个Commiter检查，审核，然后合并。Committer数量很少，约占20%。如果100个人要加入code，就得找这20个人做codereview。这些人基本都是DE（DesignEngineer），主要负责方案设计，解决疑难问题等工作，同时帮助一大批同事review代码。所以他们中的大多数人都会忙得找不到北。一方面，这些Committer承担了对他们未来有利的项目，比如项目设计。另一方面，他们检查每个人的代码，如果有什么问题，他们会耐心地解释（如果没有解释清楚，他们不会被你认可），所以他们的进步会很快。新员工大多只是执行者，对整体规划、背景原理等都不清楚，不可能要求Committer耐心解释。他们只能在审查代码时学到一些东西，但也是零碎的。的。这样一来，新员工和老员工（Committer）之间的差距就拉大了。最后的结果是知识鸿沟。新员工很容易流失，因为他们在繁琐的工作之后只能自己学习，而老员工没有时间教他们；同时，他们获得的激励相对较少，除非他们努力工作以爬上Commiter。位置，否则未来发展前景渺茫。推荐一个开源免费的SpringBoot最全教程：https://github.com/javastacks/spring-boot-best-practice功能开发需要需求，需要评估完成时间。但这只是一个参考，每一关都会想办法缩短时间。结果，在开发者层面，这几乎是不可能完成的任务。例如，对于一个任务，预计需要12+4天参与设计的开发和测试，版本要求是10+3天，但是当这个任务真正交给开发和测试的时候实施，可能只剩下6天了。+1.5天。中间的时间都去哪儿了？从上到下，各级领导都担心任务完成不了，都想预留一点缓冲。所以时间从10+3天下调到8+2.5天，逐渐下调到6+1.5天。因此，功能的开发迫在眉睫，你几乎不可能在规定的时间内完成。一开始，我会很着急，因为我无法完成任务。后来发现大家都打不完，就把球门放在那里当摆设。虽然快到目标时间了，我也开始施压了，但其实，做不完也没关系。但是，催促你的人心里是有底线的，而这个底线是他的上级要求的，但他永远不会告诉你这个底线。出海出海出海一般是指到一线去把我们的存储产品卖到海外去。有很多地点可供选择，几乎遍布全球。但是，如果选择欧洲条件好的国家，补贴很少，如果选择非洲条件差的国家，补贴就非常给力。存储方面，每年需要出国的人数都有一个指标，几乎每个团队都要派人。除了极少数朋友愿意抛家弃子去海外打工，绝大多数人都不愿意去。所以，让你出国几乎等同于逼你离职，基本成了一种淘汰人的方式。我见过几个能力不错、经验丰富的员工被要求出国。他们虽然没有Committer那么勤奋，但是五年左右的时间积累了不少知识，也算是骨干员工了。不幸的是，由于这种死板的规定，我不得不选择离开开发职位。其实我不明白。这些工作了五年左右的员工，应该对自己工作过的模块非常熟悉。能达到这样的水平，适应华为的工作强度，实属不易。这本该是他们大放异彩的最佳时机，但华为却让他们出海、招聘新员工，经历了一个痛苦的学习和适应过程。其实这些开发人员的知识对海外销售用处不大：你已经掌握了你组负责的产品中的某个模块，里面有几百个结构，几千个字段，你能看懂每个字段是什么意思以及为什么设计它们。所以呢？所以呢？在销售时，客户对此不感兴趣。客户感兴趣的内容还是需要参加培训才能掌握。那么为什么不让新人做销售呢？选择离开其实是为了我。钱到位后，我最在意的有两件事：轻松的工作和美好的未来。只要满足这两点，我就不会考虑离开。如果两点都满足，那我誓死效忠。首先，主要是我自己的原因，因为我一直都知道在华为工作不容易。我家离公司大概40公里。楼下虽有班车，但班车早上08:30到（按行政标准上班时间08:30~18:00计算）。所以出发时间是早上07:10。也就是说，我最晚必须在06:50起床。刷完牙洗完脸，我就赶紧下楼去上车，然后在车上摇摇晃晃的睡着了。我做了好几次噩梦。梦见自己因为莫名其妙的原因错过了公交车，内心崩溃到了极点。两个月后，我受不了了，决定在公司附近租个房子，骑自行车上下班。这样就可以睡到早上08:50，周末回去一周一次。一开始还好，但随着工作压力逐渐加大，周末慢慢变成了一个人的假期，相当于周六晚上回家，还要坐地铁回出租屋周日晚上10点左右（周一早上睡懒觉）。这样我还能习惯，可是女儿一岁以后，她越来越可爱了，我舍不得离开她的感觉。我在我家客厅安装了360摄像头。每天吃饭的时候，我就看着母女俩玩。有时隔着镜头喊一声“甜甜”。我女儿以为相机是我，经常抬头看我。看着镜头喊爸爸，让人心碎。其实我在进公司之前就想过这个问题。当时的想法是，如果华为能安定下来，我就在郫县租个好一点的房子，把全家都带过来。我每天中午和晚上偶尔可以和家人一起吃饭。但后来我妈不愿意搬出去，我老婆也找了半天也找不到合适的房子，最后也没有什么事。此外，每天中午和晚上，我都要骑5公里左右的车回去看女儿。不太大。记得那段时间，最难受的莫过于每天晚饭后，从公园走回公司的那一刻。我会问自己，天已经黑了，为什么我还不能休息呢？我所做的事情有多有价值，它对我有多大吸引力？每天都这样，我还怎么享受生活呢？当时流行一句话，青春不过几岁，疫情三年。那种感觉与此相似。二是个人职业发展问题。作为一名新员工，在我的部门，我几乎不能和在公司工作一年左右的同事一起工作。有句话说得好：PL给你任务就决定你的表现。PL可以为您分配具有价值和曝光度的重要任务，以及吃力不讨好的杂务。作为一个新人，自然是从打零工开始，而且身边的人都是兢兢业业的，自己擅长的知识在这里就派不上用场了，发展前景可想而知。我仔细想过，想要达到骨干级别，至少需要两年的时间。这么长时间没有自己的生命，真的很不值得，而且年纪大了，面临被派往国外的风险。和我同级别的同事基本都是DE，做存储大概8到12年。工作年限相差无几，但作为新人，要学习各种工具，了解华为的存储架构，代码细节，甚至各种设计的历史原因。就算我全力以赴，也需要5年才能达到他们的水平。最关键的是，这些工作了10年以上的员工，还是比较尴尬：你觉得每天晚上2点回家很尴尬吗？又出现了30小时的连续工作。你觉得任务太重了，一周不可能完成。别人五天就可以完成，顺便做很多其他的任务。相比之下，我深知自己在精力、智力、能力上的差距。这种巨大的竞争压力也让我的神经出现了一些问题。记得有一次晚上10点，坐地铁回出租屋，到出租屋的时候已经快12点了。洗漱完想着玩玩手机，困了就睡了，结果一直到2点才完全没有困意。玩了半小时，试着睡了半小时，重复了几次，看看时间，已经5点了。那种时候最可怕：看到天快亮了，一点睡意都没有！那天我一直待到天亮，早上7:00过后，才在外面车水马龙的喧嚣和人群中睡着了。这应该是我这辈子唯一一次失眠了。08:55闹钟准时响起，我只好拖着疲惫的身子骑车去办公室，经历着从早上09:30到晚上22:30忙碌的一天。在既无安逸又前途未卜的情况下，我最终决定投降，放弃。其实还是有机会调到其他部门，开发新产品的，让大家站在同一起跑线上。如果以后有新的工作机会出现，我可能会提出跳槽，也许我不会离开华为。总结总体来说，华为的竞争力确实比国外的公司强很多。它利用残酷的内部竞争，让员工把工作做得尽可能漂亮。虽然这带来了大量员工的抱怨，但并不妨碍公司的快速发展和进步。终于离开了华为，现在回想起来还是很难过。想起了和大家拼搏的场景：PL在站会的时候和我们一个一个的设定目标，同事之间的讨论和帮助，测试讲课，Story设计，多个模块的同事。功能等等，还是让我觉得这是一次宝贵的体验。只能说，为了家庭，为了生活，我做出了妥协，放弃了做奋斗者的机会。最后，希望所有和我一起奋斗的朋友，都能如愿以偿，不留遗憾！近期热点文章推荐：1.1000+Java面试题及答案（2022最新版）2.厉害了！Java协程来了。..3.SpringBoot2.x教程，太全面了！4.不要用爆破爆满画面，试试装饰者模式，这才是优雅的方式！！5.《Java开发手册（嵩山版）》最新发布，赶快下载吧！感觉不错，别忘了点赞+转发！
