中国IDC圈12月31日报道：如无意外，63岁的王建宙已进入职业生涯倒计时阶段（2010年8月离职）CEO）。作为带领中国移动走过成长最快时期的领军人物，他也算是退休了。面对采访，王建宙似乎有几分即将退休的老干部的淡定，但他说话依然严谨，始终把话题控制在专业范围内。这是他身为副部级官员的特殊能力。他不肯表露内心，遇到棘手的事情，他会说：这种个人问题，等我退休了再说。他也不像官场那么迂腐。采访结束前，他叮嘱道，“个人随意评论。”此次接受本刊采访，距离他2004年11月出任中国移动董事长兼总经理刚好7年。虽然中国移动在3G大战、与iPhone的合作等焦点问题上并没有占据上风。近两年来，和全球所有电信运营商一样，ARPU值（每用户平均收入）普遍下降，作为央企负责人的王建宙交上了一份满意的答卷。在他任职期间，用户数量增长了近3倍，2006年，沃达丰超越沃达丰成为全球市值最高的电信运营商——领先地位一直保持至今。由于庞大的用户群，中国移动已成为全球几乎所有科技公司的首选合作伙伴。“在他上任之前，（中国移动）的框架就已经有了，他就是接班人。”对王建宙有这样的评价，但这未免太偏了。接手中国移动，王建宙最大的梦想就是把中国移动打造成真正的世界一流企业。这几年，他的大部分动作都是围绕着这个展开的，这是和国内其他运营商相比最逊色的地方。在王建宙的新书《至。思。行》中，他提到自己在2006年首次参加巴塞罗那世界移动通信大会，并在开幕式上发表演讲。他提到，以彩铃为代表的手机音乐在中国发展迅速，中国人习惯在过年时发短信拜年。“会后，英国沃达丰的一位朋友告诉我，今天的演讲对欧洲电信业的影响，比你收购一家外国电信公司还要大。果然，第二天，欧洲多家报纸都报道了中国移动，我没想到说话能产生这样的效果。”王建宙在书中写道。这可能是王建宙第一次意识到海外演讲的重要性。此后，作为中国移动的领导者，王建宙经常会见一些国际商界人士——王建宙所做的就是改变或影响他们。“一个企业的软实力很大程度上体现在领导层和员工身上，”王说。作为中国移动的一种软实力，王建宙的交友能力在过去的一年里发挥了不小的作用。自2007年中国自主知识产权的3G标准TD-SCDMA正式运行以来，中国移动虽然做出了巨大努力，但仍无法以一己之力推动行业发展，该标准的发展受到限制，因此远的。为了给该标准寻找出路，中国移动从去年开始大力推动该标准的演进标准——TD-LTE在全球范围内进行试点。“这很难，我们需要想各种办法。”王建宙叹了口气。除了所谓的先进技术和运营商自身的实际情况外，能否有机会向全球运营商进行销售，还取决于王建洲长期活跃在圈内所形成的影响力。王建宙邀请印度跨国运营商Bhati董事长来华洽谈TD-LTE事宜。“他是坐私人飞机来的，演示结束后，他很兴奋，马上在飞机上开了个会，讨论要不要商用。虽然团队也有分歧，但最终主席还是做出了决定。”在接受本刊采访的当天上午，王建洲还在移动总部与软银孙正义进行了英文电话会议，讨论了LTE的终端问题。此前孙正义曾告诉他，软银将在今年内实现LTE的商用。“目前，全球有30多家运营商愿意商用，其中三分之一以上的运营商必须加入这个阵营，才能带动产业链的完善。”王建宙说。而一旦这个目标实现，在3G大战中一直处于劣势的中国移动，也将能渡过险滩。但王建宙说自己在中国移动的职业生涯“无怨无悔”，有些言不由衷。他的“国际一流”梦想，准确来说，还很遥远。2005年初，王建宙上任不久，中国移动就成立了国际化投资办公室，负责收集国际电信市场各种并购机会的信息。2005年10月，中国移动在香港收购了华润人（华润人是华润集团的子公司，华润集团也隶属于国务院国资委管辖，严格来说，这不是海外并购）。中国移动还参与了乌兹别克斯坦电信、巴基斯坦电信和卢森堡Millicom的竞标。但到目前为止，中国移动真正的海外收购案例只是在2007年1月，当时它以不到3亿美元的价格收购了巴基斯坦的一家小型运营商Paktel。这次海外收购后期整合经营的难度比他想象的要大，估计要到2012年才能盈利。作为国企负责人，王建宙必须掌握平衡风险收购与资产保值增值之间的关系。在央企运营过程中，处处需要这种平衡的感染力和艺术。比如，业内人人都知道，他曾与相关领导争论过，中国移动是否应该担起TD-SCDMA运营的重任。作为一个以“为股东创造价值”为最大使命的CEO，自然不能让中国移动背负这种远见。但作为运营商的龙头，中国移动要带头推行自主标准，帮助国资委、工信部实现运营商内部平衡。王建宙更大的挑战或许不是“平衡”，而是——面对产业模式和商业模式的巨变，他可能没有机会和时间给出令人信服的答案。以苹果、谷歌为代表的互联网势力正在侵入传统运营商的领地，打破运营商固有的盈利模式。依靠大量语音业务维持一流盈利能力的中国移动，正在逐渐失去优势，沦为“子管道”。命运是明确的。事实上，所有运营商的负责人在谈论这个问题时只能面面相觑。王建宙曾在2007年呼吁中国移动需要“互联网狂人”，希望借此带动中国移动的转型。后来，中移动（香港）、美林、沃达丰等投资的外资机构AspireGroup旗下成立了一家互联网公司：139移动互联网，同时引进外部人才。希望能够在国企的土壤中滋养出互联网之花。但就在今年，该公司被注销，业务交由广东移动旗下的互联网基地负责。探索沮丧。2009年8月，王建宙带领的中国移动市场正式商用。这是全球首个由运营商推出的泛终端、跨平台的手机应用软件商店。王建宙称，中国移动面向的是移动互联网。一张答题纸递了过来。时隔两年，虽然现在号称全球最大的华人店，但经营质量效果似乎还是很一般。缺乏与互联网化和市场化相匹配的体制机制，以及由此导致的人才和激励不足，是中国移动不支持其转型的两大短板。王建宙自己是否在某些时候因为这些而感到力不从心，我们不得而知。采访中，王建宙拒绝回答有关公司制度的问题。聪明如王建宙，当然知道这是无解的难题。所以在很久以前的另一次采访中，他把自己定义为职业经理人，而不是企业家。
