中国IDC9月2日报道，谁也没想到，一向是“金蛋糕”的电信运营商开始为“人”而头疼。今年以来，“中高层”、“跳槽”等词与运营商捆绑在一起。8月，“中国移动裁员30万人”的消息再次让人眼皮直跳。苦心挖来的精英人才，如今成了民营企业眼中的“肥肉”，劳务派遣规定的底线让经营者不得不“做强”。处于转型期的中国电信运营商最终不得不面对的问题是：是否有最合适的人陪伴企业走下去。有一波高端人才离职，“就是想跳槽也回不去了”。面对至今不见好转的转售业务，某虚拟运营商负责人王海（化名）坦言，未来还是会坚持在民营企业找工作，而不是回国。系统。2014年初，多家虚拟运营商委托猎头从传统运营商省级公司的市场部、数据部“挖”来负责包装设计和品牌建设的运营商。王海此时从联通过来做转售业务。最让他感动的是，虽然负责套餐和品牌建设的虚拟运营商整个部门只有20多人，但他真切地感受到了话语权和责任。与其天天组织华而不实的PPT，不如带领团队做出新的包装和品牌，“最终的品牌和方案可能比不上魔兽、动感地带等，但毕竟能真正投入精力能做事，这是中国联通十几年来没有想到的事情。”中国联通市场中国联通客户部总经理周友萌中国联通客户部产品部部长吕保平中国联通研究院院长刘成明中国联通高管、骨干王永刚、林建峰、宋宏生、中国移动北京分公司、中国移动广东终端分公司总经理潘志勇……这一长串名单，是上半年相继离开传统电信运营商的中高层管理人员。困惑”。“在传统运营商中很难晋升，从二级部门经理晋升到一级部门经理需要七八年的时间。但是当了虚拟运营商之后，你直接就是公司的副总裁、董事级别的了。有了实际的话语权和责任感，年薪也比以前涨了50-60%。像我们这样的中年人，在经营者中要十几年才能看到想要的职业和薪水，但在民营企业就解决了。”王海说。“我们做了回访。大部分离开运营商的人才，即使在转售公司做得不好，也会选择另一家民营企业，而不是回到传统运营商。“报价合伙人韦小康告诉记者，此前，他们曾受多家虚拟运营商委托，从基础运营商挖走大量负责包装和品牌建设的中层骨干人才，运营商降薪对手挖人”凶猛地。“除了民营企业的活力之外，这些运营商的中层骨干也找到了‘打破天花板’的感觉，原本被视为‘收入高、效益好’的央企。近年来，一直难以发挥优势，移动好日子慢慢过去，中国移动集团老大广东移动，在2005年之前，原总经理李刚执掌时，广东移动一度占三分之一占中国移动集团的收入和五分之一的用户。但到2012年，广东移动的收入和净利润分别占中国移动总板块的14.47%和18.42%，增长放缓趋势十分明显。现状，员工收入下滑，近年来，中国移动集团经历了3次大规模“降薪”，据广东移动一位知情人士透露，部门经理的账面收入相比2006年的峰值下降了一半。过去中国移动最让人羡慕的是它“包罗万象”的福利：撇开伙食补贴、交通补贴，甚至还有几百元的“洗衣补贴”每月可在市内连锁自助洗衣店使用，过年期间可使用各种购物卡。“一年至少要几万元。但现在这些福利已经大大减少了，一些流动员工甚至开始羡慕外面的互联网公司，”你看他们的办公室，有小吃有饮料，买个没有利息的房子。”“近年来，为应对互联网公司的猛烈进攻，三大电信运营商纷纷走上转型之路，纷纷成立各类“互联网基地”或“互联网公司”是对策之一。都说最缺的是人。某电信基地前负责人向记者抱怨《IT时报》，他最担心的是同城的互联网巨头会直接在公司门口举着“双标”（double）的牌子“裸奔””挖人。从标价来看，这些“竞争者”不惜花钱。据魏小康介绍，目前的市场是，“虚拟运营商”的年薪在1.2到150万元，“运营部合作总监”的年薪在40万到60万元。在金钱和前景的吸引下，更多省市分行的中层骨干人员陆续离去。基层员工被指标“压着”，收入和福利在下降，指标却在上升。“量化考核可以节省人工成本，谁坐得住？”人工成本、差别待遇等人力问题投诉不断。他们来自不同省市，互不熟悉，但有一个共同的标签：三大运营商的基层员工。今年6月，观望智库、南京邮电大学信息产业发展战略研究院、华景咨询、通信世界、通信行业报、飞象网、科技杂谈联合发起了“生活状况调查”运营商的基层员工。”结果显示，在接受调查的400多名运营商员工中，约三分之二的人收入低于5000元/月，超过15%的人收入低于2000元/月。80%以上的员工生活困苦。其中，超过25%的人经常处于贫困状态，近10%的人处于极端贫困状态。今年春节前后，北京移动客服中心内部竞争异常激烈。移动分为三个级别和九个位置。职位越高，地位越高。在这里工作的王智(化名)说，他听闻，客服中心未来可能会逐步从下到上外包。今年新招的员工，大部分都进??入了外包体系。爬上。今年北京移动的绩效考核特别严格，导致工资差距巨大。有的人一个月能挣1万多块钱，有的人只有2000块钱。不少老员工相继离职离职。“我感觉自己工作越来越多了，但钱并没有增加多少，”王智说。李鑫（化名），曾为某市某移动公司培训一线员工。他告诉记者，尽管所有学员都是中国移动的正式员工，但他们“充满负能量”，“每次培训都抱怨工作压力大、指标高、竞争太激烈、没有团队氛围。”培训内容大部分是销售和服务方面的实用技能，但是这些组长级别的员工一点兴趣都没有，大部分都在看手机、电脑游戏，培训只是为了获得公司需要的学习点数。公司里，李昕笑称自己变成了“一台电视，只在台上讲话，台下的人自动屏蔽了老师。”李昕认为，这种对企业身份和自我的麻木，发展源于近几年员工压力加大，李鑫告诉记者，现在中国移动在某市对员工能力的评价更侧重于“单兵作战”能力，对各项指标的要求也更加精准。偏向于销售，完成收入高的自然收入高。”这种管理体制虽然提高了员工的个人能力和公司的收入，但也让员工更加注重自己的收入，而忽略了团队合作。《劳务派遣员工》二劳务派遣制度下员工的处理也是让经营者颇为头疼的事情。对于员工来说，转正和下岗只有两条路可走。此前，有媒体报道称，中国移动的劳务派遣员工占总人数的62%。记者从山西某地级市联通公司了解到，该公司200名员工中只有约40%是正式员工，其余基本都是所谓的“贴身外包员工”和“劳务派遣员工””。这些非联通员工大多分配到营业厅、装维等一线部门，部分一线营业厅除主管外基本都是派遣工。职员。在中国联通应用商店运营中心这样重要的核心产品研发部门，派遣员工比例超过50%，甚至达到了主管级别。“我们属于贴身外包性质，薪资待遇和带员的员工一样。”一位内部员工告诉记者。根据人力资源和社会保障部今年3月1日实施的《劳务派遣暂行规定》：“用人单位使用劳务派遣人数不得超过本单位在岗职工总数的10%。此前逐步跌破10%。“事实上，自2008年1月新版《中华人民共和国劳动合同法》正式实施后，国家对劳务派遣系统的管理要求越来越高。作为“劳务派遣员工”最多的电信运营商，它已经近年来逐渐增加。”劳务派遣制度比例转为正规比例。“从外包员工转为派遣员工用了10年时间。”某省电信公司信网部员工告诉记者，他主要负责数据网络的后台维护工作，平时需要守卫政府部门、金融机构、学校等领域的重要网络。在一次重大的世界会议之前，他和他的团队每天要工作十多个小时来进行前期线路建设，甚至没有周末。由于学历有限，他还没有能够与电信公司正式签约，却已经进入了与正式员工待遇相当的“近派系列”。广东移动一名员工告诉记者，近两年来，全省“专职”从业人员至少增加了4倍。向《IT时报》记者证实，自上半年以来，集团就下发了“裁减劳务派遣员工”的精神。记者从山西某地级市联通公司获得的统计表显示，2016年其劳务派遣人员从2013年底开始转正600余人，减少（人员）不足200人记者观察发现，人性结构的矛盾“倒逼”经营者出招。无论是专业人才的流失，还是基层员工（包括派遣员工）的抱怨，传统电信运营商面临的人力结构矛盾逐渐浮出水面。处于转型期的传统运营商背负着沉重的包袱，在与互联网公司、虚拟运营商等新兴竞争者的竞争中捉襟见肘。“运营业务管理体制与市场竞争本身存在矛盾。”电信分析师马继华指出，三大运营商实现网络集权化架构后，大量基层员工负责网络运维将成为突出的人力资源问题。”运营商人力资源结构比较合理，有大量中层人才储备，这部分员工跳槽不会有太大影响。但是，数量庞大的基层员工却成了沉重的包袱，未来在改革中会遇到很大的问题。“从国际来看，运营商根据业务转型重组的需要裁员已成为大势所趋。法国电信运营商Bouygues在6月份宣布将裁员1516人，是现有员工的17%。”Telstra去年年初在9个月内解雇了约1100名员工，占员工总数的3%，以提高公司业务运营的生产力。中国运营商要裁员。”很多40岁以上的老员工，原本是从铁路局调来的，都签了无固定期限的合同。他们对事业没有太大的追求，工作不努力，但又不能下岗。上海铁通内部人士告诉记者，这样的“老员工”在三大运营商中不在少数。为此，传统电信运营商不得不开始有所动作。第一招：鼓励员工退休。通讯行业知名作家尚小朴透露，在一些地方电信公司，50岁以上的员工已经开始鼓励50岁以上的员工提前退休，以促进公司的新陈代谢，让新员工与知识和技术给公司带来新鲜血液，尤其是一线营销人员第二招：为专业人员开辟晋升渠道。为了留住专业人才，李鑫为其服务的移动公司制定了“专业人才成长通道”，分为七八个等级，薪酬也呈现结构性调整，“其实目的就是让这些人看到了未来的成长空间，某省电信公司人力资源负责人也透露，他们梳理了一些可能会被“猎头”青睐的专业人士，在人才招聘方面给予了一定的优惠。第三招：业务外包记者从某省电信公司人力资源部获悉，近年来，公司逐渐将一线业务外包给第三方公司，尤其是流动性大的部门例如装维、营业厅等业务剥离。一位渠道负责人告诉记者，在这19家业务中，他所在小区的s馆，只有两家是电信直营的，其他的都是代理承包的。此外，电信运营商也在尝试“分小包”的模式，增加业务外包的比例，从而整体转移这一业务的人力。目前，公司劳务派遣员工比例已控制在10%以内。第四招：内部创业+混合所有制。中国电信和中国移动启动内部孵化基地，鼓励员工创业，将原有基地与母公司分离，成立独立的互联网公司。比如中国电信的天翼视频、天翼阅读、中国移动的互联网公司。这些公司采取混合所有制，电信运营商控股，民营资本加盟，员工直接与公司签订协议，逐步实现管理层持股，从而打破了中层传统运营商的业务“天花板”，与企业对接。市场。(
