管理一个软件开发团队无疑是一项艰巨的任务。而一旦将组织架构职责（包括职业发展和人力资源管理等）和团队绩效责任制纳入管理工作，难度就会上升一个新的台阶。在这种情况下，管理者需要深入了解自己的日常表现，以评估自己的工作效率并推动改进措施——但事实上，团队成员的工作内容往往不具备理想的透明度。在执行相关任务时，管理者往往相当于同时扮演球队教练和比赛裁判的角色——更可怕的是，比赛的规则通常并不明确。因此，如前所述，这是一项艰巨的任务。作为项目经理，你应该在某个时间点——甚至最近——已经对相关技术有所了解。即使你从未对技术方案有过深刻的理解，你也一定是长期接触它，熟悉大量的基本概念，至少熟悉它的抽象理论。但不管怎么说，我们不可能确切地知道某个特定的团队成员昨天到底写了哪些代码内容。总而言之，可能是因为缺乏技术经验，可能是因为多年没有编程而忘记了知识，或者是没有关注其他成员的日常工作进度，总之，在管理者眼中，没有透明度在团队成员的工作内容中。单词。就像在不知道相关规则的情况下指导或裁判某项运动一样，我们往往可以通过肢体语言和手势逐渐了解当前的情况。如果团队中的每个人都对某项措施表示厌恶，那就是大错特错了。虽然项目经理在工作中或多或少会引入一些背景线索和调整方法，但要将所有线索甚至方法都纳入管理机制，仍然是一件极其困难的事情。在这种情况下，经理的协助不再是指导，而更像是预先设定的障碍课程。这样的话，犯错的可能性也大大增加了。让我们来看看外行指导专家的无数冲突中出现的一些常见陷阱，并探索解决这些问题的可能方法——而不是模糊的想法。开发团队成员创建不透明的操作流程，让经理感到失控甚至被排斥的情况并不少见。面对这样的情况，我们下意识的反应是矫枉过正，并试图通过各种手段提高可能的控制水平。大多数亲力亲为的经理没有意识到他们的问题是他们已经成为那些“亲力亲为的控制狂”之一。相反，在他们看来，自己的各项工作不过是“想真正参与赶进度，事情一解决我就辞职”。但问题是，这种做法会极大地影响团队的效率。作为管理者，这种行为会让你“错误地相信”你的团队更有效，因为你可以控制每项工作的进度。然而，现实情况是，此时管理者自身也成为了一种瓶颈。我们必须让我们的成员处理他们的任务，并接受这在一定程度上不受控制甚至察觉。这有点像拍电影。导演要做的，就是不要用枯燥的长镜头把所有的细节都展现给观众。相反，管理者需要信任他们的团队——否则，管理者本身将成为比日程安排更大的问题。因此，保持冷静，对你的团队成员有足够的信心，他们的自主性一定会让你满意。糟糕的定期会议迫使开发人员花费宝贵的时间来解释他们的实施细节，这只是扼杀生产力的方式之一。另一个常见的错误是在糟糕的时间召开重复会议。编程需要参与者的不断流动，以最大限度地提高他们的效率和积极性。但是，这种过程永远不是简单的用上下班签到来衡量的——这是一种非常美妙的进阶状态。许多开发人员都经历过整天开会没完没了的情况。如果他们认同这种做法，把它作为提高生产力的必要手段，整个气氛就会很融洽。但是，一旦以强制措施故意安排参会，开发商的情绪甚至产能都会受到严重影响。另外，见面的时间也很有讲究。通常最好选择刚上班的时间，午饭前或午饭后，因为这些都不会打断开发者既定的流程或工作思路。但是，将会议安排在上午10:00或下午2:00几乎肯定会导致与会者一整天都没有工作。我的职业基本上可以分为两类：管理工作和软件开发工作，而且我从工作一开始就意识到我不能总是浪费时间看开发人员的生产力。这种错误在工作繁忙的管理者中很常见。即使他们以前从事过技术工作，他们仍然倾向于根据自己的时间计划来组织会议和获取信息。显然，这种做法会让开发商自己付出惨重的代价。因此，尽量减少开发团队会议活动并帮助他们专注于实际的日常任务是明智的。过于积极地激励您还应该谨慎地激励您的开发团队。在这方面，最典型的例子就是开发团队经理会制定一个自动化的单元测试计划。我们不妨从这个角度思考问题：我们为什么要设定这样一个目标？是不是因为大家对提高软件质量和减少缺陷数量做了大量的研究，无数的文章、博客，甚至流行的讲师都认为高测试覆盖率是衡量软件团队质量的关键？不需要自己实际编写代码的经理是否试图向开发人员（确实需要实际编写代码）解释如何更好地完成他们的工作并迫使他们站在管理层的立场上行事？这就又回到了前面提到的信任级别话题，但是我们为什么不让开发者找到最理想的方式来完成任务呢？如果目标是减少缺陷或使发布过程更顺畅，为什么不直接提出要求并让团队成员自己想办法完成呢？我理解大家想帮助团队发挥行业总结出来的优势和措施，但是这种思路无法让开发者在日常工作中开心。如果每个人都强行引入目标测试机制，要求团队成员遵守，那么最终能达到的只是目标测试机制的部署，而不是真正重要的项目开发需求。因此，不要过分干涉成员的执行想法。为这些睿智的同伴提供他们需要的帮助，并相信他们有能力将理想变为现实。信任是关键虽然这个主题之前已经争论过无数次，但作为结束语仍然值得认真对待。您必须信任您的开发团队，只有这样我们才能扩大规模并取得成功。如果不能给予信任，那我们该怎么办？对于这个问题，不同的人有不同的看法，而企业领导者存在的意义就在于此——负责做出艰难的决定。你需要找到一种方法让团队成员在专业上可信，同时识别和雇用那些值得信赖的潜在成员。你的主要责任应该是找到你可以依赖的人，雇用他们，并消除所有干扰，包括你自己，这样他们就可以按照他们理解的方式完成工作。我们有我们的工作，他们也有他们的——这就是我们所做的。原标题：开发经理常犯的错误（以及如何避免）
