小米Max的热烈宣传，让这家年轻的中国公司在期待和是非质疑中继续度过了六岁生日。
历史的有趣之处在于，它用结果来检验原因，从而获得实证主义的逻辑。
比如德国2000和诺基亚2008其实有一个共同点：空前的伟大和盛衰的转折点。
事实上，只有一线之隔，从当时的角度来看，所有的预测都是不可靠的。
回到现在，如果雷军在2019年喊出“不争第一，开心就好”的口号，那么恐怕业界也会敬畏小米的一骑绝尘和独孤求。
只是历史不允许假设。
随着中国整体智能手机市场增长停滞，国产品牌洗牌后的优胜劣汰，小米作为“互联网手机”的概念引领者，突然发现自己陷入了狼群包围的行业。
将火力集中在突出目标上。
今年年终答谢会上，刚回来的黎万强站在椅子上对记者喊道，“没有什么是我们失去不起的”。
这给小米的奋斗和努力增添了麦克白式的歌剧气质。
强台风时有发生，飞猪偶尔会降落在地面上。
在甘木六野的黑暗密林中，只有天上的生存技能已经不起作用了。
地上的血肉之战是不可避免的。
带动产业升级的“负面效应” 在创立小米初期，雷军强迫自己所有的工作都在手机上完成，而不是碰电脑。
他称这种束缚“非常痛苦”，但又问自己“我是否愿意继续受苦”。
继续吧，因为这个痛就意味着没人能解决，这就是未来的机会和主流。
“这就是小米迅速崛起的宏观背景：市场平均体验极差，用户缺乏选择。
接下来发生的事情是互联网已经无数次证明的事实：在一个可怕的传统行业，只要做一个好一点，所有的顶级资本和资源都会靠泵效应聚集起来，小米模式的这场风波，与其说是消灭了那些还希望在渠道和主机厂之间赚到剪刀差的硬件厂商，不如说是它把那些还希望在渠道和主机厂之间赚到剪刀差的硬件厂商都消灭掉了。
更好的说法是，它使用了补品的成分来激活其恢复能力，甚至没有意识到它就像超级英雄系列的电影主题一样，强大的超自然文明可以将地球粉碎成粉末。
它无意中筛选出了——或者说启发了——地球上最有能力的几个战士，他们陷入了僵局。
除了步步高传奇段永平的两大遗产——OPPO和vivo仍然采用中国特色的区域下沉布局方式，保持“高投入、高产出”的罕见成果之外，华为、魅族、乐视甚至奇酷都采用小米模式的复制者角色是双方的，智能手机行业整体也因此受益：虽然对国产手机产品的嘲讽和批评依然层出不穷，但与电视、相机等数码产品相比、DVD、笔记本电脑，有着一段艰难的历史，中国制造的智能手机在全球竞争格局中的排列确实是史无前例的。
虽然有供应链全球化时代的红利，但不能排除中国应用科技的市场容量，最终淘汰了有能力进入世界级格斗场的选手。
暂时忽略产业资本，只看用户体验，小米和三星的差距比过去的波导和诺基亚要小很多。
而当“痛苦”不再存在时，所有产品在发布会上都被称为外观“美得令人窒息”、“搭载有史以来最简单易用的Android ROM”、“对苹果拳打脚踢”。
三星”，除去那些粉饰的泡沫，即使是最挑剔的批评家也不得不承认，这场“大逃杀”一直延续到了今天。
随着起跑线的统一提高，这个行业已经从失败跃升至80%。
不再有对于年底突然在中国市场排名第一的小米来说，只靠比别人好一点就能收获市场的“好日子”已经结束了。
，也意味着正式进入了“攻国难，守国更难”的发展阶段，是洋务运动后的 商业民族主义所倡导的“新国货运动”的精髓。
雷军的说法是小米从拆解姿态转向建设姿态的结果，前端消费行业已经被电商彻底改写，剩下的硬骨头就在后端制造业。
令人着迷的是日本的速度，曾经让整整一代中国企业家难以企及。
两个数字和两大管理思想——石川薰的质量控制和大野耐一的精益生产——是帮助日本制造业迅速腾飞的理论引擎。
前者教育企业以“零缺陷”为目标展开生产，后者则引导企业寻找成本与效率的最优解决方案。
有了这个基础，即使随着经济波动跌下神坛，日本制造在上游领域的坚实优势也没有丧失。
这就是为什么日本的每一次地震都会让全球尖端产业的供给感到“紧张”。
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总之，日本速度的质量附加值和产业效率，是依赖廉价成本和大规模倾销的中国企业必然的上升路径。
前段时间，雷军在一次企业家活动上讲了一个有趣的观点。
简单来说，过去中国市场的消费能力决定了制造业无法承受过高的生产成本，所以中国无法产生“工匠精神”。
“归根结底是一个经济问题。
按照小林义夫的说法，1960年代日本制造业的人均月收入相当于今天的美元（购买力），大约是100元人民币。
这就是还有中国制造业目前的劳动力工资水平，这也是雷军以美国零售巨头Costco为例，给小米一个新的未来：随着国民经济的崛起，中国的消费行为已经开始从纯粹的转变。
两者之间的价格导向到免费导向，为品质买单并不是天方夜谭，只是如何重建信任关系的问题，而Costco的示范效应其实和Costco是一样的。
日本制造——只是因为它的渠道管理更接近小米所追求的故事——通过管理架构的创新，把好产品卖得便宜。
这也是小米的“新国货运动”和它的日本老师的区别：在互联网改变了商业规则，企业职能中制造与销售的界限趋于模糊，小米及其竞争对手不再满足。
光是生产商品并将其摆放在货架上，零售系统的加固也极其重要。
或许不太恰当的比喻是，直到今年4月，索尼才在日本开设了第四家直营店。
小米计划在短短一年内在全国建设不少于30家米之家。
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与“聚焦”相关的辩证法 雷军的个人微博成为小米新品测试窗口。
免费营销收获引来围观的同时，也引发了外界对于雷军作为企业家的想象和定义的一些争议：四面出击。
小米能否保持“专注”的经营原则？小米的产品标准化、统一：手机、电视、路由器。
这三款产品是小米的核心产品矩阵。
为了丰富生态系统，小米必须通过自研和投资扩大品牌覆盖，解决品牌认知问题，同时巩固以个人手机为核心的“泛小米品牌”数字生活前景。
另一方面，专注需要克服增长的诱惑，而跨界在想象力方面尤其有吸引力。
这也是为什么另一家公司乐视网能够频频在巨大争议中压倒资本市场，因为它有能力带动资本赌博。
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而越来越资本化的贾跃亭公开宣称“互联网巨头会因专注而死，因为颠覆性创新是跨领域的”。
因此，判断“专注”与否的标准似乎从来都不相同。
在于过程，就像苹果中途离开国内去做手机一样。
可以说是“专注”的伟大胜利。
如果失败了，也可以写成不够“专注”的血泪教训。
所谓的生态链品牌米家，虽然与纯血统小米产品相比，具有资本和产品研发的异质属性，但它仍然像是小米营销策略的“二级品牌”。
经过多年的“清洗”，至少在一些认真的创业者看来，小米已经将“伙伴还是敌人”的选择作为行业进入考验。
不管这种猜测是否虚假，都表明在这一领域的消费整合方面，无论是“BAT”还是华为、联想都不如它。
一个可以预见的趋势是，互联网正在消除垂直品类的独立生存能力。
至少，这种效果在软件层面已经得到了体现。
谷歌和腾讯等公司可以通过通用服务说服用户融入自己的生态系统。
生态系统内部的顺畅和便利，也无形中给外界制造了障碍和比较。
那么，在硬件层面是否会产生类似的协同效应？无论如何，小米已经在这么做了。
凭借小米的综合能力，华米科技在一年多的时间里，小米手环销量已突破千万台。
小米Max与自研芯片的绯闻如果说iPhone SE是对那些沉迷于小屏iPhone、没有动力换手机的“果粉”的投降，那么它就打破了小米的两条横线和纵线——红米、红米Note、小米、小米Note-小米Max的产品布局是为了取悦另一个新的市场类别：重度用户。
据小米内部统计，随着手机屏幕尺寸变大，用户在阅读、影视内容上的人均消费时间也随之变高。
为了获得大屏幕带来的视觉愉悦和续航增益，他们选择忽略它。
其他人可能会觉得握持和携带时可能会感到不适。
苹果走左边，小米走右边。
看似大小屏的分化，实际上是智能手机多年“祛魅”过程后用户心理重构的症状。
如果说第一代iPhone的出现是当前时代智能手机形态确立的开始，那么直到2009年iPhone的横空出世，才是乔布斯进化和“神话化”的开始。
的智能手机。
人们崇拜多点触控带来的“点击滑动的直观操作”，崇拜“神一样”的史蒂夫·乔布斯灌输的超验判断——你还记得“3.5英寸是最适合人类的手机尺寸”吗？在iPhone 4的双面玻璃设计和Retina屏幕的轰炸下，公众处于一种近乎催眠的“神圣心情”中。
万杰易机是那个时代的标志性品牌。
那个时候，机器引导着大众的审美和判断，充满了后朋克统一、有纪律的审美风格，带有一点后工业风格。
多年后，智能手机开始“祛魅”，变成快速消费品，成为每个人的日常体验。
人们更加关注手机的属性是否适合自己。
千人千面，各取所需，大屏小屏，自然不同。
同时，六英寸智能手机市场确实太冷门，竞争不足的环境为小米这样的“价格屠夫”创造了进入机会，也让这条相对独特的产品线起到了“练”的效果。
比如自研芯片。
虽然第一代小米Max据称仍搭载高通骁龙处理器，但据报道，松果电子研发的自主专利手机芯片最迟将在今年第三、第四季度应用于小米的产品中。
新产品上市。
成立一年多后，松果电子的官方网站仍然只有背景图片和联系方式。
这家小米持股51%、与大唐电信深度合作的初创公司——相当于海思之于华为——还在全体员工签署的保密协议有效期内，此前小米已经采取了两个周末的工作节奏早在2016年的一周，松戈电子仍然秉承着“危及生命的制度”。
业内有一个笑话，手机零部件的自主研发和专利申请类似于电商行业的自建仓储物流。
它们既昂贵又在短期内意义不大。
然而，一旦研发完成足够商业用途，建立一家公司就要花十年时间，相当于在环山路外搭了一个直达山顶的梯子。
接下来的几个月，英特尔将300多项美国专利打包出售给小米。
也就是说，从“软硬件一体化”的产品线到进入有序的海外市场，这块手机芯片的好坏关系到小米未来的成败。
还有……宏碁集团创始人施振荣提出了非常著名的“微笑曲线”：在产品研发、制造加工、流通销售三个环节中，附加值最高的是前两个环节，而中间的那个是最容易替换的。
呈现出“U型”的格局。
在他看来，技术导向、客户导向是制造业升级的必然路径。
然而，日本崛起后，更多的亚洲市场——中国、韩国、台湾等——更喜欢右侧的客户导向，因为消费侧的模仿效率最高，而右侧的技术导向。
左侧需要时间和资源。
，能力的总积累。
索尼、三星的案例都说明，“站稳脚跟”是产业链扩张最基本的前提。
然而，如果小米想要接过这些未完成的巨头的衣钵，其领先优势还远远不够。
然而，历史的钟摆确实给小米带来了类似的机遇：不稳定的汇率、大规模的海外投资，尤其是美国面临的金融挑战。
日本所经历的一切，今天正在中国发生。
如果我们暂时忽略结局的逆转，中国是否会产生一批与其国家地位相匹配的高端企业和商业品牌，而勤奋的小米能否跻身其中呢？等待雷军提交的答案。