本文转载自微信公众号腾讯大学（ID：tencent_university）3月7日，应腾讯大学邀请，BOSS直接聘请CEO赵鹏、步步高、董事长以及西南零售龙头企业王填，与腾讯远航计划、腾讯内部的专家等生态系统企业高管分享了抗击疫情的经验和思考。
疫情给组织的孩子们：储备和筛选防疫物资，统计员工及其家人的身体状况，快速启动公司内部信息系统，及时向员工传达科学的防疫知识。
此外，还将抽出部分办公用房建设行政人员、保洁人员、保安人员宿舍，方便集中管理。
更大的挑战是疫情对组织士气的影响。
众所周知，招聘求职行业有“金3银9”之说。
每年春节后和国庆前后有两个旺季。
大家都为这个旺季做了很多准备。
结果“黄金3”突然坏了，数据也不一致。
涨了反而跌了，员工内部肯定有负面情绪。
另一方面，在疫情时期，有太多挑战人们底线的信息，任何稍有同理心的人都会感到由衷的悲伤。
当这两个因素结合在一起时，员工的士气肯定会非常低落。
BOSS直聘研究院数据显示，今年春节后10天，小微企业新增人才需求较去年同期大幅下降61%；而员工人数超过100人的企业，对新人才的需求较去年同期下降了34%。
与此同时，应届毕业生新增就业岗位同比下降近半，广告、传媒、汽车等行业对应届毕业生的需求下降65%；过去几年，最受应届毕业生欢迎的几个行业，如互联网、金融、房地产、专业服务、消费品等，这些领域的应届毕业生职位数量下降了平均为35%。
另一个挑战是员工和组织之间的信任也受到疫情的影响。
比如，每个人对疫情的理解不一样，一个公司的防疫政策无论多紧或多严，都可能会受到员工的质疑。
远程工作下任务交付的质量和响应速度也会存在一些差异。
这是我们以前从未经历过的，所以我们必须讲道理，制定新规则，认识人性并适当宽容。
此外，重要事项需要及时向全体员工明确传达，需要告知员工与组织有关的事项以及具体要求的出台。
知情是信任的先决条件。
很多时候，信任是因为“不知情”而被打破的。
02 疫情时期企业工作节奏与成本效益的思考。
您如何看待疫情时期远程办公的效率？我认为在家工作效率低下是很自然的，企业在试图与之竞争时也没有实事求是。
为什么你在家工作效率较低？这一时期互联网公司的生产要保持一“变”和一“不变”：不变的是尽可能保证生产节奏和版本推进，使生产的基本形态可控；变化就是抓住变化的内容，做好场景合理的制作。
在BOSS直接雇佣中，疫情下的生产存在三种不同版本：第一个是响应型职位。
因为暂时无法开工，所以组织对他们发起一些培训，帮助复习之前的知识。
我称之为合理版本。
二是有些岗位，特别是班组长，平时忙于生产，不关心“保养机器”。
就像长期入住率99%的酒店，很快就会坏掉，所以这些组长就会主动去修机器。
组织发起“大修”，我称他为中国版。
第三个是就如何在疫情的情景中做事激发一些共识。
例如，近期产品中视频采访功能的使用量增加了数量级。
团队看到该产品为无法亲自见面的人提供了一些采访机会，非常有动力推出它。
我称之为高级版本。
科技公司一旦失去了自下而上的力量，就失去了一切。
共识做事，就是对这种力量最大的保障。
这就是我理解的保持生产节奏不变，对生产内容进行合理的改变。
我们需要对年轻人讲道理，让他们所做的工作真正有价值。
除了上述之外，在疫情期间，我们还与防疫物资生产产业链上的企业蓝领、白领做了很多对接和沟通工作，比如帮助物资生产厂家招聘员工，为物流、生鲜等企业的员工提供支持。
共享。
2、这一时期的招聘与就业市场 01 招聘与求职端的变化 我们先来看招聘端的变化： 首先，正如刚才提到的，小微企业的需求大幅下降，求职者的需求大幅下降。
应届毕业生职位大幅缩水；但另一方面，互联网技术人才的需求却在迅速上升。
开个玩笑，有一定基础的公司现在储备三样东西：口罩、75%酒精、技术人员。
我们看一下求职端的变化：人才求职热情受疫情影响较小，而需求端影响较大；由于市场风险加剧，求职者求稳愿望强烈；三是求职压力加大，应届毕业生主动降低薪资期望。
今年已有数千人毕业。
同比增加40万人。
考虑到经济下行压力和疫情疫情叠加影响，预计今年上半年高校毕业生面临的就业形势将更加严峻复杂。
02 工作可能发生的变化 组织也像人一样，有骨骼、肌肉、脂肪，甚至还有肿瘤。
骨架是企业的脊梁，必须是不可或缺的一部分；肌肉力量的增加可以提高组织的效率；而肿瘤就像组织里的那些机会主义者，什么繁荣都干，也像老板的某种偏好，资源也许吸得很快。
疫情就像给组织拍了一张X光片，让每一位创始人和合伙人看到了组织进化的机会。
俗话说，穷则想变。
当你感到尴尬的时候，你就会想要做出改变。
管理者总是会审视他们应该做什么、已经做了什么以及可以做什么。
不要高估办公协作软件对大多数企业的影响。
据第四次全国经济普查，我国市场从业人员约4亿，企业约1万家，平均每家企业20人。
按每人20平米的办公面积计算，远程办公确实可以降低办公成本。
然而，远程工作对提高公司效率的效果如何还有待观察。
不要高估灵活就业的影响。
在疫情期间，我们还推动了一些员工共享的灵活用工项目。
但从我的观察来看，如果每次根据不同的任务购买不同工人的时间，交易成本其实是非常高的，尤其是任务越复杂，交易成本就越高。
尤其是大公司，员工需要3个月的学徒期，6个月的时间融入团队，9个月的时间进入生产力，2年的时间成为老兵，这也降低了公司的沟通成本。
3、这段时间考虑创业。
第一个是思考“思考”。
快速成长的公司往往很少有真正思考的机会，但这一次突然放慢了速度，有利于思考事情：第一，重新认识一些岗位的必要性；第二，重新认识一些已经工作了四五年的人。
规则和企业文化。
二是对行业的思考。
过去招聘行业效率相对较低，人们还不习惯使用移动产品。
疫情加速了在线招聘行业的动员进程。
我们看到很多公司在2月份使用移动产品与候选人进行沟通。
他们可以在三月份清楚地识别并发出录用通知，人们可以在四月份加入工作。
这也有利于提高社会效率。
第三个想法是，企业家对人性的洞察力是一项基本技能。
疫情帮助企业家更清楚地了解自己的界限和他人的界限。
这件事与其说是企业家在疫情时期的处境，不如说是一个成年人成长的教训。
零售的重要性和互联网的轻松性。
步步高是一家拥有25年历史的超市公司。
从2009年开始，我们尝试了很多方式来突破线上，但效果都不是特别理想。
这次在疫情，我们突然有了一个线上突破的支点——大家都待在家里，需要满足最基本的一日三餐的需求。
我们反应迅速，调动了全部力量。
整体线上业务的销售占比快速提升，增长势头非常好。
接下来我就具体讲一下我们这段时间做了什么、怎么做的。
疫情的突变 大年初二，我走访了几家商店，发现很多货架都空了。
几乎所有的生活必需品都被抢购一空。
不管放进多少货，几秒钟就被抢购一空。
我感受到了市场的变化，立即拨打了电话。
高层召开会议，很快决定，这次必须动员一切力量，调整供应链，强调一定要拓展到家业务。
这次会议，我们做出了三个决定：一是保供应。
一群人很快就聚集起来，前往初三的各大农业基地。
采购人员直接前往面条厂、方便面厂以及类似消毒液、洗手液生产企业，解决供应问题和运输问题，确保防疫物资供应到位。
二是解决如何获客问题。
针对门店3-4公里范围内的社区，我们与社区居委会沟通，迅速建立微信群，提供送货上门服务——90分钟将商品送到家。
多家超市基本覆盖4公里范围内的所有社区。
截至3月6日，小补到家线上销售额突破万元，占总成交额的20%。
第三，产品订单的履行需要多人进行配送。
除了多家超市外，步步高还拥有60多家百货商店和购物中心。
由于疫情的关系，百货公司不得不关门。
我们迅速动员了总部和百货公司的数万名员工。
他们有的在社区从事获客和服务工作，有的在百货公司工作。
超市商店进行拣货和履行。
虽然我们已经覆盖了门店4公里以内的社区，但新的问题又出现了——门店未覆盖的社区也有旺盛的需求。
我们应该做什么？我们立即决定推出另一款产品小布优鲜，采用社区团购模式提供服务——用户今天下单，我们第二天上午11点前将商品送到各个社区。
这一模式很快被复制到湖南、广西、江西南昌以外的城市以及四川主城区以外的地区。
一年多来，我们的线上业务占比一直在2-3%之间徘徊，没有取得重大突破；但截至昨日，线上销售额达1万元，成交额占比超过20%。
以下是我们对疫情的一些快速回应。
我有几个感受：第一，这个疫情加速了整个企业的转型进程。
以前我们是传统零售企业，日子过得还不错，转型没那么急；但这一次有所不同。
顾客再也无法来到店里，大家都被推到了悬崖边。
网上订单不断增加，需求基本停不下来。
很多时候，即使条件不具备，你也要创造条件，尽力满足用户的需求。
其次，员工的思想也发生了变化。
我们两年前就开始数字化转型，但员工总觉得我们是在做实体的事情，只能做线下的事情。
你可以推动他们移动。
但这一次，他突然发现，网上其实并没有那么难。
甚至比线下的还要好。
当接到网上订单时，员工非常高兴。
他觉得我突然也有这个能力了，自信心也增强了。
第三，这一次疫情使组织更加团结。
整个公司高层和中层从大年初三到今天还没有休息过一天。
销量不断增加，但我们没有增加人力，没有花一分钱流量，没有花一分钱广告。
此外，我们60个商场中，最长的一个商场关闭了30天。
即使现在营业了，顾客也不是很多。
百货业务的同事们坐不住了。
他们说我们也需要自助，并提议做线上工作。
小程序直播。
我们花了一周的时间很快就完成了直播业务，现在我们每天的营业额可以达到1万元。
实体零售的重要性和互联网的轻便性。
实体零售的门店管理是公认的“重”。
互联网时代，想要摆脱沉重，未来就需要找到与互联网的巧妙连接。
过去，人们把送货上门业务称为O2O。
事实上，我更喜欢称之为O+O。
我认为O2O是线上企业为线下企业定义的一个术语。
本质上，线上业务完成后，价值链最底层的东西就交给线下去做。
此次，步步高将线下企业的基础能力与互联网实践相结合。
而在疫情，通过线上线下相互赋能的实践，到达了价值链的上端??。
QA环节问题1 在疫情主义的背景下，如果你可以重新选择，如果你再次创业，你会做什么？赵鹏坦言，在目前的情况下，我绝对不会创业。
如果哪个老板给我的薪水可以养家糊口，我就会去工作。
抛开疫情这个特殊阶段，我认为选择创业方向有两种方式：一是根据一级市场投资模型来分析整个市场的形势、空间、机会、差距，分析我手里有什么。
资源优势。
我把这种模式称为“提着灯笼找找找”。
突然发现了这个项目，项目也大致完成了。
这种模式更适合对行业挖掘较深、方法论掌握较好、洞察力较强的人。
同时拥有很强的资源组织能力，是一位不甘寂寞的管理者和投资人。
还有一种模式，就是感觉有些事还没有做，认为这个问题必须解决。
我认为大多数企业家都属于这一类。
问题2 疫情此次给创业公司带来了哪些启示和教训？按照赵鹏教科书的说法，一个组织把70%的力量放在今天，30%放在明天，为明天和后天保留人员、注意力等资源。
但在今天的疫情检验下，我认为我们需要更加冷静地思考这个配置，尤其是想清楚明天和后天应该放置什么。
其实我们还是应该做减法。
一个相关的问题，我们对人才有一些见解。
每个企业无非就是这几类人：第一类人很贵，也很有用；第二类人很贵，很有用；第二类人很贵，很有用。
第二类人很贱，很没用；第三类人就是贪小便宜。
，但很有用；第四种虽然贵，但其实没什么用。
时势好的时候，大家都很忙，大家好，大家好，大家好；但业务突然停止了，管理者开始考虑就业问题。
我们发现，越是优秀的企业，越是积极寻找人才。
不要误以为他们是在趁机扩张。
我觉得是收缩场景下腾笼换鸟——因为很多CEO发现公司有一波贵，但没有多大用，所以他需要做一些改变。
问题三：疫情去世后，线上模式将如何继续？王填最近一直在思考如何充分利用公司管理的6万名员工（包括厂家委派的促销员）的人口红利。
我们计划让大家线上工作，大家都要带货，带组，带客户，从我开始。
设置在线 带货 指示器。
每个人至少必须有一个组，每个组内都会有订单。
我们把原本平台补贴的费用补贴给我们的员工。
以此推算，预计6月份可以吸引10万群体，每天销售额1万元，比步步高四五百家实体店的生意还多。
尽管这很困难，但我们仍然决心去做。
这次我们也看清了，像我们这样的实体店最贴近用户，能够真正满足用户的需求。
过去大家习惯的网购平台距离太远，反应速度不能那么快，或者说距离太远。
响应速度快，但是成本比我们高很多。
所以在疫情之后，虽然有些用户会回到实体店或者回到他们原来熟悉的平台，但我还是继续去接触他们。
我的内容足够性感，我的产品足够性价比。
我相信这种情况会逐渐改变。
在用户心目中，他会认可我们的更好购物小程序，这是离他最近的一个不错的选择。