中国IDC12月16日报道，中国电信倡导多年的集约化经营终于迈出了实质性的一步。上个月，中国电信正式宣布，将建立营销部、直销部、实体部、电子部统筹的三渠道销售组织体系，实现所有产品全渠道加载，服务所有客户。这种新结构将大部分管理权限置于营销部门之下。三年前成立的大众客户部，仅定位经营实体渠道，同时更名为销售与渠道拓展部（简称实体渠道部）。营销策划、电话卡等基础业务产品开发、业务管理等职能，市场部还接管了创新事业部的流量管理和电子渠道管理。此外，重视电子渠道，专门成立了电子渠道运营中心，负责自有和社会电子渠道的集约化运营。唯一没有变动的政企客户部吸收了原公共客户部的校园市场职责。这样，中国电信的前端业务部门就精简为市场部和政企客户部。营销部负责营销和销售管理工作，分管天翼终端公司等三大渠道中心。新架构最直观的好处就是整合资源，提高效率。事实上，中国移动联通一直沿用这种架构，而中国电信的改革则表明市场竞争压力加剧。电信内部评价也与刘平为首的市场部作风咄咄逼人有关。部门近三年成功策划运营移动商务品牌“天翼”。12月10日，“天翼4G更快更好”巨屏广告将在全国各大城市打响，赢得4G竞争的第一轮。集约化经营根据文件，中国电信集约化经营的调整分两个层面进行：一是集团，二是省公司。在集团层面，除政企客户外，其他部门均成为市场部管理下的执行层面。比如市场部的渠道管理部对应三大渠道运营中心，终端号卡管理部负责终端号卡的业务管理，而天翼终端公司的角色更接近于全国代理。在省公司，中国电信要求所有地市级公司转为销售服务型组织，同时实行集团化新架构省级组织。这一要求将改变中国电信长期存在的本地网络碎片化的局面。过去，地方网络有很大的自主权，甚至县级企业从采购到用工都有一套完整的权限。据了解，两级集约化互不影响，省公司自主权相对完好。“需要在创新和集中化之间取得平衡。”中国电信内部人士表示，过于集中会削弱分支机构的创新能力，中国市场的复杂性和不平衡性不宜过于统一。此前，子公司权分散的中国移动已对“一个中国移动”进行了集约化改造，多项经营权已成功归还集团。中国联通一直是集中经营。去年，它合并了集团的市场部和销售部，以“六个统一”的战略在3G上展开了集约化经营。推进“一撤两化”但集约化并不是中国电信调整的最终目标。在细节上，“一撤两化”的探索随处可见。按照王晓初总设计师、王晓初董事长的规划，“一去两化”是指去电信化，实现差异化、市场化运作，以应对日益严酷的外部竞争环境，避免陷入价格战的微利局面。从外部环境来看，随着4G的临近，中国电信的地位变得尴尬。无线宽带的普及逐渐削弱了中国电信的固网优势，而中国电信的无线技术标准则处于相对劣势。无论是网络还是终端，向4G演进都多了几个门槛。特别是4G将加剧互联网浪潮，对中国电信等运营商的传统业务造成严重冲击。在新的架构中，明确了市场部不仅要承担起高度的管理职责，更要肩负起推动实施“一搬两化”的重任。文件要求，营销部要推动各前端部门实施“一撤二改”，通过集中策划、分渠道销售、协同联动，创新营销管理模式；通过招投标、团队运营、迭代开发，创新产品研发运营模式；通过流量管理、数据分析、应用填充，创新获客方式。在引入市场化机制方面，中国电信将从明年起引入小额核算、招标承包、资源抢夺等机制，将承包制和责任制明确到各级单位一把手。这意味着中国电信的整体薪酬体系将与业绩挂钩。新架构的建立，也充分体现了中国电信“终端引领渠道为王”的经营理念。三年前成立的大众客户和政企，都是按照客户群体划分前端部门，但这次取消大众客户，可见对渠道的重视。更名后的实体渠道部门正在打造一个名为“渠道视图”的计划。目前，总部可对全国40万个营业网点的数据进行实时采集和监控，从而制定灵活的市场策略。新成立的电子渠道运营中心将延续中国电信激进的互联网化渠道转型战略。去年双11，中国电信第一次玩电商就下了最大的功夫，最终在手机销量过万的运营商中排名第一。但目前，中国电信各省分公司在电子商务方面表现平平，迫切需要电子渠道运营中心发挥更大的效能。在终端运营方面，中国电信希望通过市场部的补贴定制管理和天翼终端公司的店面延伸，解决迫在眉睫的4G终端问题。3G时代，中国电信依靠集中定制和补贴，保障了亿级用户市场的终端供应。4G时代，天翼终端公司向全国代理的角色靠拢，逐渐沉入组织。据悉，目前已逐步建立起对地市各分店、促销员推出店员销售奖励政策。这也意味着，中国电信将更多地向社会渠道开放4G终端合作。相信未来中国电信组织架构调整的影响将释放更多能量，中国电信能否在即将到来的4G竞争中胜出还有待观察。
