了解IT组织的运营方式是一项冒险的工作，因此如果面临这样的挑战，一些建议可能会证明是无价的。当被要求用通俗的语言解释技术运营模式的含义时，有人简洁地说，“嗯，这就是我们在这里做事的方式。”较长的定义将其描述为IT部门如何在内部和外部运作。它包括部门如何执行和与客户互动，它如何提供产品和服务，以及支撑其所有活动的治理。最近有很多关于IT运营模式重要性的重要讨论。贝恩公司这样描述：“企业在技术上投入更多，但重大转型往往失败。问题通常出在IT组织本身：拥有关键技能的团队成员没有被授权使用这些技能，敏捷交付没有带来预期的收益，并且组织无法对技术环境的变化做出快速反应。支持高速变化、一致治理和全面人才战略的技术运营模式确保IT组织为成功做好准备。”因此，如果运营模型是转型和日常运营的重要组成部分，为什么没有更多的IT领导者考虑进行必要的变革以取得成功？答案可能在于定义本身。改变主要功能的运作方式等同于心脏直视手术。这涉及重大风险，它可能演变成重大变革管理实践。考虑到CIO经常需要兼顾的其他优先事项，这可能是一个挑战。然而，一旦成功实施，可以获得的收益是巨大的。最近有机会成功地实施了一种新的运营模式，这里有5个常识性想法，在您实施此计划时要牢记在心。1.有一个令人信服的理由实施新技术运营模式并非易事，因此这样做的商业案例需要合理。就我而言，公司即将结束艰难的数字化转型之旅。这种转变主要由IT主导，虽然从新技术的角度来看取得了显著成果，但也付出了代价。六年的数字化转型被压缩成三年，内外部和业务资源在死亡行军中耗尽。更糟糕的是，并非所有技术都被企业接受，IT与企业的关系正在变得敌对。展望不久的将来，我意识到事情需要迅速改变。如果他们不这样做，组织可能会遇到几个问题：“由于项目需要时间，技术方面的人员流动率可能很高，而且消防演习和对实施后问题的指责是不可持续的是的.加速的数字化转型正在付出代价。?业务技术动态不佳，影响业务参与、采用、所有权和总体士气。由于这些问题，存在无法实现IT投资回报的真正风险。IT组织本身被建模为core-flex投影，大部分工作由顾问交付。随着我们进入旨在采用、持续改进和“建立在变化之上”的持续阶段，这将需要改变。IT团队需要业务敏捷并与业务密切合作，以在已实施的平台之上提供新的、改变游戏规则的功能。示例包括：数字业务模式的变化公司变化，例如并购或资产剥离IT战略驱动的变化市场动态或与战略相关的法规驱动的行业变化。找到适合您的类别。然后阐明这些好处，或者列出不进行更改的缺点。2.使用框架（在大多数情况下）好消息是不需要重新发明轮子。在公共领域，存在用于实施新技术运营模型的框架，成本很低或没有成本。但是，您可能会发现在这里使用值得信赖的咨询合作伙伴很有用。快速谷歌搜索会发现德勤、毕马威、麦肯锡等公司的几个模型或框架，所有这些都可以用于此目的。评估这些框架时要牢记两点：(1)在评估框架时，将您正在考虑的变化的幅度和您的组织作为您的镜头。您会发现某些框架会立即引起您的共鸣，因为它们比其他框架更符合您的需求。(2)使框架适应问题，而不是相反。如果框架的组件代表不需要更改的域，可以作为第2阶段交付，或者与您试图解决的问题无关，那么丢弃它们是完全可以的。我可以使用我现有的Gartner联系来接触制作框架的分析师。将这个框架应用于我试图解决的问题，形成了一个愿景，即每个六边形在我设计的新运营模型中的含义。在某些情况下，例如工具，没有可预见的变化。在其他情况下，我们将显着改变当前的操作模式。一旦掌握了自己的愿景和未来状态，我就可以与构建框架的分析师进行互动，既可以审查我的工作，也可以挑战其缺点（如果有的话）。这是无价的，您可能没有这个级别的访问权限，但基本方法仍然有效。如果您决定使用有限的咨询资金来帮助解决这个问题，谨慎的做法是在与合作伙伴接洽之前进行首次内部审查。一位从事该框架工作的分析师回来时带来了适度的变化，这些变化很容易适应，并没有实质性地改变我对未来的愿景。她很欣赏我没有尝试修复不存在问题的区域。底线是，使用框架来构建您的方法，但仅限于有意义的地方。3.找到一个（或几个）拥护者，其框架可能会处理某种形式的IT/业务交互。在上述Gartner模型中，“Engage”塔在这方面很有意义。从“性能”的角度来看，我想衡量和报告技术KPI，但希望从业务中了解哪些指标对他们有意义。因此，IT平衡计分卡是根据重要的业务输入制定的。平衡计分卡的初稿如下：还想破坏当前的IT/业务动态。“决策权”将体现在业务部门将深入参与的技术指导委员会中。这对公司来说并不是一个全新的想法，因为这样的委员会以前就存在过。但是，他们的职责定义松散且范围广泛。在新世界中，有了明确定义的基本规则，IT将充当管家，一如既往地提出想法并执行程序。业务部门将是项目的带头人，是参与的第二资源，并且始终参与其中。IT和业务部门将共同努力交付该计划——同样，这不是一个新概念，而是明确定义的参与规则、透明度和增强功能之间的团结形式的护栏。从“财务”的角度来看，IT资本支出预算将与业务投入一起在此论坛中制定，并且当存在竞争性的第一优先事项时，他们将有发言权。技术指导委员会还提供了一个开放论坛，以积极主动的方式解决任何项目或运营问题。从上面的示例中可以清楚地看出，成功需要各个层面的高度业务参与。为了确保管理层的支持，这需要大量的社会化，并清楚地阐明这将给每个职能部门带来的好处。它还需要一个支持每个人将问题作为优先事项的支持者，在这种情况下，这个人就是CEO。在专注于运营的同时，他清楚地看到了当前动态中普遍存在的问题以及不做出改变所固有的负面影响。然后，他开始将此作为执行团队的优先事项。虽然这为倡议打开了大门，但这绝不是板上钉钉的事情。高管们仍然需要在个人层面上被说服，他们承认各自部门的特殊利益。为此做好准备。大多数时候，单一的促销平台是行不通的。根据与我交谈的对象，我有几种方法，每种方法都针对所讨论的功能量身定制。但是，一旦您说服了该职能部门的负责人，事情就会变得容易得多。请记住，文化自上而下渗透，需要高层领导作为一个团队来执行。所以，找一个或几个冠军。4.勇于挑战现状企业即将迎来难得的机会，做出有意义的改变。这激励着企业勇敢地挑战现状。另一个例子是“采购和联盟”。我将改变我们与供应商互动的方式，将他们整合为少数几个，并挑战他们超越简单交易的思维方式，成为战略合作伙伴。例如，这将要求他们提高当前商品化外包资源的技能，以跟上我们正在进行的数字化转型活动的步伐。上面的插图引起了我们的共鸣，并成为我们提案的一部分。数据来自对领导团队、我们同事的调查、与咨询合作伙伴的哲学讨论、对未来趋势的在线研究、与同行领导的蓝天对话以及信息管理协会(SIM)等论坛。提示：尽早让贵公司的人力资源领导参与进来。人力资源通常非常了解员工的需求和未来工作的趋势。他们还可以帮助引导内部动力并协助变革管理以实现所寻求的结果。5.分阶段进行每个人都听过“沸腾海洋”这句话。但是你知道吗？美国幽默家威尔·罗杰斯(WillRogers)在二战期间提出这种方法来对付德国U型潜艇时提出。当然，他也表示不在乎“怎么样”，因为他不在乎细节。如您所知，该术语通过将复杂问题分解为可管理的单元来解决复杂问题，而不是一次解决整个巨大范围。这个概念适用于推出新的商业模式。采取的方法是：程序以快速获胜为基础进行初始化是至关重要的。这包括内部IT活动和IT/业务活动。IT/财务动态是我们想要用其他功能模拟的最接近成品的东西。Finance是一个成熟的超级用户社区，具有项目的职能领导、全面的管理支持以及使用现代高效平台和流程的强烈愿望。它用作其他功能的模板。技术指导委员会最初由关键运营商组成，并随着业务的发展而逐渐扩大。每个IT团队都有权设定有关工作方式的团队级别目标，这些目标经过测试并最终形成适用于大多数人的部门级别政策。我们发现某些模型在生产力、沟通、协作和敏捷性方面比其他模型更有效。敏捷解决方案交付模型建立在刚刚实施的数字平台上，围绕方法、方法论、角色和明确定义的服务和产品进行组织。这也需要一些迭代来调整和正确。从整个项目的角度来看，设计和社交需要三个月，试点、微调和推出需要六个月。启动一个运营模式不是一个快速的解决方案，不能操之过急。它需要耐心、机智、建立联盟的能力以及对逆向观点的开放态度。为此计划和资源，因为您必须将此计划划分为工作流并分配领导者执行与您的愿景一致的工作。作为首席信息官，您需要成为工作的代言人，承担起影响企业高管的重任。总之，实施新的IT运营模式是一个包含许多活动部分的大型项目。在继续前进之前，先从小处着手以建立信誉。事实证明，从实施的每个阶段出现的新的、以前未知的知识非常适用于下一阶段。
